¿Cómo descubrir las necesidades potenciales de los clientes? Antecedentes Este caso ocurrió cuando trabajaba en una empresa de consultoría. Mirando hacia atrás, todavía me siento muy arrepentido. Enterprise A es una empresa ubicada en una ciudad remota de Jiangsu con una larga trayectoria y activos de más de 100 millones. Antes de ir allí por primera vez, se reunieron con los jefes de no menos de 6 empresas consultoras, incluido el jefe de mi empresa anterior, y todos estaban insatisfechos. En ese momento, acababa de pasar la entrevista con mi jefe y aún no me había presentado oficialmente. El jefe me pidió que me reuniera con el mariscal de la Compañía A y me dijo que se trataba de un caso en el que la otra parte nos pidió que diseñáramos incentivos de capital y que no me presionaría. El lugar para pagar la cuenta: una casa de té de la ciudad. El joven mariscal sentado enfrente era guapo y guapo, con un toque de ansiedad en su seriedad. Después de presentarle mi comprensión de la gestión empresarial, dije sin rodeos: "Presidente B, no discutiremos la propuesta del proyecto. Por favor, dígame los problemas que enfrenta. Si no puedo responder, detengámonos aquí también". muy educado. Una a una surgieron preguntas muy específicas e inmediatamente propuse soluciones una por una. Mi experiencia previa como directora de marketing me ayudó mucho. Pero sé vagamente que estos no son los principales problemas. Sin duda, necesita una transición sin problemas. Respiré hondo y le dije al director B: "Para cambiar, primero debemos identificar y estabilizar algunos puntos clave y personas que no se pueden mover. Luego podemos hablar sobre los cambios. El presidente B sintió profundamente esto: "Tú, él es". el consultor más estable que he visto jamás. "Cuando regresé a Shanghai, iba a relajarme durante una semana antes de presentarme a trabajar. El jefe me llamó: preséntate lo antes posible y la otra parte me pidió firmar un contrato. Diagnóstico: llevé a los miembros del equipo del proyecto a trabajar en la Empresa A para entrevistas individuales. Seis días después, en mi habitación de hotel, le informé a Jong de nuestro diagnóstico: cuatro problemas importantes. Después del informe, se quedó en silencio por un rato, su rostro pasó del blanco al rojo: "Aún no lo sé después de tantos años. ¿Cómo se puede descubrir el problema en solo seis días?"..." Lo miré En voz baja y con entusiasmo. Después de eso, cerré la puerta y me fui. Al día siguiente era la reunión anual de planificación de marketing. Después de escuchar el discurso durante diez minutos, todavía tenía fiebre alta, así que regresé al hotel esa noche. Después de cenar, salí a comprar medicamentos. Sonó mi teléfono y el director Z, que estaba a cargo de enlace, me llamó y me dijo que el jefe le pidió a su representante que se disculpara conmigo y que todas mis preguntas eran correctas. Me preguntó si estaba en el hotel y el jefe ya estaba allí esperándome en el vestíbulo. Después de una larga conversación, Jong expresó su más profunda ansiedad: no podía deshacerse de su confianza en la columna vertebral de ventas de la empresa. Inmediatamente llamé al jefe: Debido a que el proyecto está directamente relacionado con las ventas, si es necesario extender el tiempo de diagnóstico, personalmente me quedaré durante 20 días para analizar en profundidad los factores internos del cliente en el informe de diagnóstico: 1. El. La columna vertebral de la empresa no reconoce la capacidad y el desempeño de Shao Shuai desde que asumió el cargo. 2. Las diferencias entre los objetivos personales y los objetivos organizacionales han provocado que el jefe esté ansioso y los empleados esperen y vean. Como objetivo de la empresa, todavía está lejos. Desde su lanzamiento, en 2004 también hay nuevos objetivos de promoción y ventas de productos. Si se logran con éxito, la empresa dará un gran paso adelante. Sin embargo, estos no están claramente relacionados con los objetivos personales de los empleados (ingresos, carrera). Los empleados de nivel medio piensan que la empresa es relativamente rentable y obtienen muy poco en comparación con sus compañeros; yo todavía permanezco en la empresa porque no hay presión en el trabajo. Es relativamente fácil que los empleados de nivel medio tengan esperanzas en el desarrollo de la empresa. 3. No hay diferencia en la evaluación del desempeño, no hay comparabilidad entre regiones e individuos, y los factores subjetivos y objetivos en la evaluación son básicamente infundados. Las características del trabajo de marketing deben asignarse. La evaluación del desempeño solo busca el equilibrio, lo que en realidad es igualitarismo. Solo se centra en la estabilidad y no presta atención a los cambios en los factores objetivos involucrados en la evaluación, no puede reflejar recompensas y castigos por comportamientos subjetivos. y también es ineficaz 4. Debido a las características de la industria y la región, es un factor objetivo que es difícil reclutar y retener talentos, y los talentos existentes en la empresa no están suficientemente aprovechados, autorizados y no concentrados en un determinado lugar. El nivel desempeña un papel clave dentro del alcance. Las ventas en sí tienen una tasa de eliminación muy alta y es muy raro convertirse en un vendedor competente. Del mismo modo, hay muy pocos expertos en productos calificados para aprovechar al máximo las capacidades de talento existentes. En la empresa es necesaria una planificación general. Debido a la ausencia del director de marketing, falta esta función. Por otro lado, no hay suficiente autorización (precios) para el gerente regional, lo que hace que la respuesta de ventas no sea planificada. No proporciona una plataforma para capacitar la capacidad de planificación de mercado del gerente. También afectó la estabilidad de los talentos. Después de 20 días, me sentí seguro: en primer lugar, los incentivos de capital no pueden satisfacer las necesidades de los clientes (los propios clientes no se dan cuenta).
Porque la columna vertebral de ventas no está satisfecha con las capacidades antes mencionadas, no con el trato. En segundo lugar, lo que se necesita aquí es consultoría sobre motivación de ventas. Cuando llegue el rendimiento, el equipo estará muy estable. Al mismo tiempo, planifiqué un plan de incentivos de ventas, me comuniqué con la columna vertebral y adquirí conocimientos en *****. Cambiar la estructura psicológica: En primer lugar, comencé a publicar el plan de incentivos que esperaba durante el diagnóstico del proyecto y obtuve la aprobación de los dos gerentes de distrito de los seis distritos, quienes acordaron poner a prueba dos planes diferentes. En segundo lugar, proporcionamos un método de diseño de evaluación del desempeño para que los gerentes regionales puedan diseñar sus propios planes de evaluación del desempeño. Como resultado, hubo muchas quejas: No hay tiempo, ¿qué queremos que hagas? Espera un momento. Soy inflexible: si no te quedas despierto hasta las 4 o 5 de la mañana como nosotros, significa que tienes tiempo. Si hacemos todo bien, ¿podrás entenderlo y ejecutarlo? Después de que nos vayamos, ¿necesita consultar a la empresa nuevamente si desea realizar cambios? En vista de la situación actual de que el plan anual de ventas no se puede llevar a cabo y los incentivos al personal de ventas no están implementados, propongo el siguiente plan: 1. Para el gerente regional (una persona) que esté dispuesto a aceptar el objetivo de ventas anual de la empresa, vincule el objetivo con los derechos de uso del presupuesto. Y realizar inspecciones mensuales y análisis de desvíos, y controlar el uso del presupuesto descentralizando el trabajo. 2. Para los gerentes regionales que no están dispuestos a aceptar el objetivo de ventas anual de la empresa, divida las N áreas de vendedores subordinados y vuelva a dividirlas en áreas N-1. Luego, N vendedores pujan por el área N-1. Finalmente, los que no ganaron la licitación esperan sus puestos. Asimismo, cada vendedor mantiene un plan de ventas y lo revisa una vez al mes. No, baja, encima de la estación de espera. Error De acuerdo con el procedimiento estándar de la empresa consultora en ese momento, yo, la persona principal responsable de visitar a los clientes, comuniqué mi plan al consultor que lo redactó dos veces para que entendiera mis ideas. Me tomó más de un mes redactar el plan. El consultor no se lo mostró a mi líder de proyecto antes de entregárselo al cliente (se lo mostré a mi jefe muchas veces). Al final, el plan se redactó como un plan de evaluación del desempeño de tres y cuatro niveles, que no tenía nada que ver con mi idea original. La primera reacción del cliente es que no entiende. Estaba en un viaje de negocios con mi jefe, quien rápidamente me pidió que fuera a ver al cliente para darle primeros auxilios. Al mismo tiempo, le pedí a otro colega que reescribiera el plan según mis ideas originales. Cuando llegué al cliente, el autor del plan original salía triunfalmente de la oficina del Presidente B. No hay problema, los clientes lo entienden. El jefe dijo, no hables en este proyecto de ahora en adelante. Ahora estoy a cargo de este proyecto. Dejé la consultora después de unos días. La noticia es que el pago final de este proyecto no se ha recuperado y el cliente aún no entiende cómo operarlo y no está satisfecho. Resumen 1. En ocasiones las necesidades de consultoría planteadas por los clientes no son necesidades reales. Como profesional, debes tener la capacidad de descubrir las necesidades potenciales de tus clientes. Y tenga el coraje y el coraje de corregir las ideas erróneas de los clientes. La consultoría de gestión es también un arte. En segundo lugar, la capacidad individual de un excelente consultor supera con creces la de un equipo no cualificado. Tres zapateros son como Zhuge Liang. La industria de la consultoría exagera el papel de los equipos. El primero es establecer barreras empresariales para impedir que los consultores trabajen solos; el segundo es el objetivo comercial de aumentar los honorarios. En tercer lugar, la mayoría de las necesidades de consultoría planteadas por los clientes son inseparables de las cuestiones humanas. La planificación nunca es lo más importante. Lo que importa es cómo cambiar la estructura psicológica del cliente e implementar el plan. Por eso la consultoría en gestión del cambio es muy importante. En la encuesta anual de 2003 de American Management Consulting, el 40% predijo que las necesidades de consultoría pasarían de consultoría estratégica a consultoría de implementación de proyectos, en otras palabras, de servicios de consultoría a ayudar a las empresas a decidir qué hacer para implementar sus decisiones. “El resultado final de esta encuesta no es del todo inesperado, porque a menudo se pasa por alto lo más básico: la clave para un asesoramiento exitoso en un proyecto es en realidad una de las razones principales. Sólo aprovechando al máximo las capacidades humanas durante la etapa de implementación del proyecto se podrán alcanzar los objetivos esperados. Dos años más tarde, establecí mi propia empresa de consultoría centrada en la gestión del cambio: Shanghai Qiushi Management Consulting Co., Ltd.