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Cómo gestionar una pequeña empresa

Resumen: ¿Cómo gestionar una pequeña empresa? Muchos operadores de pequeñas y medianas empresas carecen de experiencia en gestión empresarial y operan y gestionan empresas basándose en sus sentimientos y experiencia al ingresar al mercado. Como resultado, la mayoría de las pequeñas y medianas empresas en esta etapa tienen sistemas de gestión imperfectos y falta de experiencia. normas y reglamentos estandarizados y sistemáticos, lo que debilita enormemente la eficiencia y la eficacia de la gestión. ¿Cuáles son los modelos de gestión para las pequeñas y medianas empresas? ¿A qué debemos prestar atención al construir un sistema de gestión para pequeñas y medianas empresas? Echemos un vistazo más de cerca. Cómo construir un sistema de gestión de pequeñas empresas y gestionar el modelo de gestión de las pequeñas y medianas empresas

Cómo elegir un modelo de gestión estratégica para las pequeñas y medianas empresas

Pequeñas y Las medianas empresas tienen una posición insustituible y destacada en el desarrollo económico de China y el mundo. Sin embargo, con la aparición de una serie de obstáculos al desarrollo, muchas pequeñas y medianas empresas han hecho poco o se han rendido a medias. La razón principal es que la empresa no mejoró el modelo de gestión estratégica ni implementó eficazmente la estrategia en la etapa inicial o de desarrollo.

1. El significado de estrategia corporativa

La estrategia corporativa es una decisión general, sistemática y de largo plazo tomada por quienes toman las decisiones corporativas en función de los recursos y el entorno para la supervivencia a largo plazo. y el desarrollo sostenible de la empresa. La planificación es también el modelo para el desarrollo futuro de la empresa. Sólo si la estrategia es correcta la empresa no perderá el rumbo. La clave del éxito o del fracaso de la estrategia corporativa reside en la ejecución estratégica.

La ejecución estratégica es la capacidad de tomar decisiones correctas, organización rigurosa, acciones coordinadas y gestión cuidadosa para poner en práctica los objetivos estratégicos. Es un conjunto de capacidades de toma de decisiones, organización, gestión, ajuste e innovación. En términos generales, las capacidades de gestión estratégica de las empresas chinas son insuficientes. La mayoría de las empresas no cuentan con departamentos especializados en investigación y gestión estratégicas, y el pensamiento estratégico corporativo normalmente sólo existe en la mente de los líderes corporativos. No existe un sistema de argumentación científica y razonable para la formulación de la estrategia, ni una garantía organizacional para la implementación de la estrategia, ni una evaluación periódica de la implementación de la estrategia. En última instancia, la estrategia no puede integrarse con la producción y operación de la estrategia. empresa y no puede proporcionar la orientación necesaria para el desarrollo de la empresa, lo que ha llevado a muchas personas a pensar que la gestión estratégica es completamente irreal y de poca utilidad. Sin embargo, las empresas constructoras están más rezagadas. Debido a su estructura flexible, alta movilidad y mano de obra intensiva, existen muchas fallas inherentes que no favorecen el modelo de gestión estratégica.

En segundo lugar, los factores que deben considerarse en la gestión estratégica de las pequeñas y medianas empresas

En primer lugar, debemos prestar atención a las necesidades de desarrollo profesional. Debido a las limitaciones de recursos financieros, materiales y humanos, las pequeñas y medianas empresas no pueden tener ventajas competitivas en muchas industrias. Por lo tanto, esto requiere que las pequeñas y medianas empresas "hagan algo y no hagan algo", se centren en el desarrollo profesional, concentren recursos internos superiores y destaquen la experiencia central, cultivando así la ventaja competitiva a largo plazo de la empresa. En la actualidad, algunas pequeñas y medianas empresas no se dan cuenta de esto y se diversifican ciegamente, lo que lleva a la diferenciación de recursos superiores, lo que hace que sus ventajas competitivas colapsen rápidamente y pierdan su vitalidad. Ésta es la razón más fundamental del fenómeno singular de que las pequeñas y medianas empresas de mi país se adelanten “dos o tres años”.

En segundo lugar, las pequeñas y medianas empresas deben prestar atención a la profundización de la segmentación del mercado a la hora de formular estrategias. La llamada segmentación cada vez más profunda del mercado requiere que las pequeñas y medianas empresas tengan mercados objetivo claros y consumidores objetivo. El famoso científico administrativo alemán Wolfgang Meves cree que si todos los recursos de una empresa se utilizan para resolver los problemas de grupos de clientes cuidadosamente seleccionados, entonces la empresa puede prosperar.

En tercer lugar, en términos de formulación de estrategias, las pequeñas y medianas empresas también deberían darse cuenta de la importancia de las alianzas estratégicas para el éxito corporativo. No sólo debemos prestar atención a la cooperación con grandes empresas de la misma industria o industrias relacionadas, sino también prestar atención a la subcontratación de vínculos comerciales que no dominamos con otras empresas competentes o a llevar a cabo cooperación técnica con ellas. Desde la perspectiva de la cadena de valor, nadie en el mundo, ya sea una empresa grande o pequeña, dominará todos los eslabones comerciales y tendrá una ventaja competitiva. Por lo tanto, para mantener y fortalecer el negocio principal y hacer que la empresa sea más competitiva, la empresa solo puede conservar los enlaces comerciales principales más críticos, pero puede subcontratar los mejores enlaces bajo las limitaciones de los recursos limitados de la empresa, para que pueda utilizar más Menor costo por mayor valor.

3. La elección del modelo de gestión estratégica de las pequeñas y medianas empresas

Con el fin de adaptarse a la feroz competencia del mercado y mejorar la competitividad y la eficiencia operativa de las pequeñas y medianas empresas. las empresas deben formular estrategias comerciales prácticas basadas en sus propias características. Los operadores de pequeñas y medianas empresas pueden elegir los modelos de gestión estratégica correspondientes en función de su propia escala y características de desarrollo.

1. Estrategia de gestión profesional

La estrategia de gestión profesional es un modelo de gestión estratégica basado en las características de las pequeñas y medianas empresas, como la pequeña escala y los recursos limitados. Las pequeñas y medianas empresas son débiles y a menudo no pueden gestionar múltiples productos para distribuir los riesgos. Las pequeñas y medianas empresas pueden concentrar sus ventajas, invertir recursos limitados en productos y segmentos de mercado específicos, concentrarse en el desarrollo de nuevas tecnologías, nuevos procesos y nuevos métodos, aprovechar las oportunidades que brinda el progreso científico y tecnológico y tomar el camino del refinamiento y especialización. Las pequeñas y medianas empresas implementan la estrategia de gestión profesional de "pequeña pero sofisticada, pequeña y especializada", que no sólo puede mejorar la calidad, ampliar el tamaño de los lotes y obtener ventajas competitivas en líneas de productos y mercados limitados, sino también proporcionar productos de apoyo para grandes empresas, embarcándose así en un viaje hacia el éxito, un camino de desarrollo saludable en el que se utilice lo pequeño para compensar lo grande, la especialización para ganar y la precisión para desarrollarse. Las pequeñas y medianas empresas también enfrentarán ciertos riesgos comerciales al adoptar estrategias comerciales especializadas, porque la especialización a menudo depende demasiado de un determinado producto o tecnología. Una vez que el mercado cambie y la demanda caiga, supondrá una amenaza existencial para las pequeñas y medianas empresas. Por lo tanto, al implementar un modelo de gestión estratégica profesional, las pequeñas y medianas empresas deben prestar atención a seleccionar los mercados objetivo adecuados, mejorar las capacidades de desarrollo de productos y hacer un buen trabajo en la actualización y transformación de los productos.

2. Estrategias de diversificación relacionadas

La estrategia de diversificación empresarial se refiere a empresas que realizan actividades de producción y negocios en áreas fuera del alcance de las industrias líderes originales. Es una estrategia de desarrollo empresarial más que una estrategia de gestión profesional. Las estrategias de desarrollo de la diversificación se pueden dividir en diversificación no relacionada y diversificación relacionada. Desde la perspectiva del modelo de gestión estratégica, la diversificación relacionada es una diversificación relativamente simple, segura y muy exitosa, que puede permitir a las empresas lograr enormes efectos de sinergia. La diversificación no relacionada es una diversificación compleja y peligrosa, que generalmente no puede permitir a las empresas lograr ciertos efectos de sinergia. Las pequeñas y medianas empresas deben implementar estrategias comerciales diversificadas pertinentes de acuerdo con sus propias características.

3. Estrategias para encontrar brechas en el mercado

Las pequeñas y medianas empresas pueden aprovechar sus operaciones flexibles y de pequeña escala para encontrar diversas brechas en el mercado. inconveniente para ingresar a industrias con pequeña capacidad de mercado. Un principio básico de la estrategia para que las pequeñas y medianas empresas encuentren huecos en el mercado es producir productos que las grandes empresas no están dispuestas a producir, producir productos que otros no han notado y producir sus propios productos únicos. De esta manera, al explorar áreas de mercado, las pequeñas y medianas empresas pueden encontrar oportunidades de negocio en los huecos del mercado ignorados por las grandes empresas y desarrollarse hacia la especialización. Además, también se puede utilizar el mecanismo flexible de "un pequeño barco para dar la vuelta" para encontrar nuevos espacios, ocupar el mercado, ganar usuarios y evitar la competencia con las grandes empresas. Al utilizar estrategias de brecha de mercado para expandir áreas de mercado, las pequeñas y medianas empresas deben establecer un sistema de información eficiente y sensible para capturar y analizar información de mercado de manera precisa y oportuna, y tomar decisiones correctas de entrada y salida del mercado.

4. Estrategia de gestión de marca

La estrategia de gestión de marca es un modelo de gestión estratégica que está orientado a la creación de marcas famosas y promueve las actividades de producción y operación empresarial. En la actualidad, la competencia del mercado ha entrado en la era de la competencia de marcas. Si las pequeñas y medianas empresas quieren ocupar un lugar en la competencia del mercado cada vez más feroz, deben seguir buscando el desarrollo y establecer sus propias marcas. La implementación del modelo de gestión estratégica de gestión de marca ayudará a consolidar el mercado ocupado, cultivar los propios activos intangibles y aumentar la visibilidad de la empresa.

5. Estrategia de combate conjunta

Se basa en las características de las pequeñas y medianas empresas con fuerza débil y nivel técnico deficiente, que tienen dificultades para formar ventajas de escala y marca de mercado. ventajas como las grandes empresas. Entre las pequeñas y medianas empresas, Un modelo de gestión estratégica que a veces implementa diversas formas de cooperación entre las pequeñas y medianas empresas y las grandes empresas. La estrategia de operación conjunta permite a las pequeñas y medianas empresas unirse sobre la base de la igualdad y el beneficio mutuo, aprender de las fortalezas de cada uno, desarrollar conjuntamente el mercado, crear ciertas ventajas de escala y de marca en el mercado, y luchar por la supervivencia y el desarrollo. Hay dos tipos de estrategias de gestión de federaciones: federación flexible y federación estricta. Las alianzas flexibles se refieren a alianzas entre empresas que se limitan a la cooperación productiva o la división especializada del trabajo y básicamente no tienen conexiones en términos de personal, capital, tecnología, etc. La relación entre las pequeñas y medianas empresas que adoptan este enfoque conjunto es relativamente libre, pero como no existe una fuerza vinculante entre sí, la competitividad del mercado no es fuerte. Una alianza estrecha se refiere a la alianza entre pequeñas y medianas empresas o entre pequeñas y medianas empresas y grandes empresas, además de la cooperación en producción, pero también en capital y ventas. Las empresas que adoptan este modelo conjunto mantienen relaciones estrechas y mejoran la competitividad del mercado, pero al mismo tiempo, existen ciertos riesgos de mercado. Por lo tanto, el modelo conjunto que elijan las pequeñas y medianas empresas depende de la situación específica y no puede generalizarse.

6. Estrategia empresarial característica

Las pequeñas y medianas empresas generalmente no pueden cumplir con los requisitos de las operaciones a gran escala, lo que determina que sus productos sean difíciles de competir con las grandes empresas. en términos de tecnología, costo y calidad.

Para ocupar un lugar en el mercado, las pequeñas y medianas empresas pueden aprovechar su proximidad al mercado y su fácil acceso a los clientes, adoptar estrategias comerciales distintivas y resaltar ciertas características y estilos de negocio. sus productos y servicios para atraer clientes. La introducción de la gestión de características suele realizarse a expensas de mayores costos, incluido el diseño y desarrollo, el uso de materias primas de alta calidad, etc. Por lo tanto, las pequeñas y medianas empresas deben manejar la relación entre características y costos de acuerdo con sus propias capacidades comerciales durante la implementación, que también es la clave del éxito del modelo de gestión estratégica.

7. Estrategia de franquicia

Las pequeñas y medianas empresas utilizan los derechos operativos de productos, servicios o marcas proporcionados por grandes empresas dentro de un rango específico, y utilizan una cierta proporción de los derechos operativos. ingresos o ganancias como franquicia Con la condición de que las tarifas se paguen a las grandes empresas, estas pueden disfrutar de ciertos derechos de monopolio y derechos de operación independientes en áreas designadas. Después de la Segunda Guerra Mundial, las franquicias lograron un desarrollo sorprendente y rápidamente se extendieron a las industrias comerciales y de servicios, especialmente a la industria de la comida rápida. En la actualidad, la estrategia de franquicia se ha convertido en una forma importante entre las grandes empresas y las pequeñas y medianas empresas. La mayor ventaja de las franquicias es que unifica la flexibilidad y la escala de operaciones, y combina las ventajas de las pequeñas y medianas empresas con las capacidades y recursos profesionales de las grandes empresas. Las pequeñas y medianas empresas pueden compartir marcas, información y recursos de clientes con grandes empresas a través de estrategias de franquicia y obtener ganancias juntas, reduciendo así en gran medida los riesgos estratégicos de las operaciones.

4. Impulsar el modelo de gestión estratégica de las pequeñas y medianas empresas.

1. Establecer una conciencia estratégica

Los propietarios y emprendedores de pequeñas y medianas empresas deben establecer una conciencia estratégica, establecer una conciencia sobre el desarrollo a largo plazo de la empresa y posicionar correctamente la suya. objetivos de negocio y desarrollo. Debemos deshacernos de la idea errónea de que la gestión estratégica sólo puede desempeñar un papel en las grandes empresas, mientras que las pequeñas y medianas empresas no necesitan o no utilizan modelos de gestión estratégica debido a su pequeña escala, su negocio único, su falta de talentos y otros debilidades.

2. Acelerar la construcción del sistema y promover la gestión estratégica.

La mayoría de las pequeñas y medianas empresas son privadas o de propiedad privada. Los fundadores de empresas inician empresas por la necesidad de independencia, estilo de vida e intereses personales y por consideraciones de brindar oportunidades de empleo a familiares, parientes y amigos.

Aunque los derechos de propiedad de este tipo de empresas son claros, la estructura de los derechos de propiedad es única, la estructura de gobernanza es imperfecta y los propietarios toman decisiones importantes de manera arbitraria debido a los altos costos de agencia y los propietarios no están dispuestos a analizar las oportunidades; , amenazas y ventajas con socios ajenos a la familia por razones de confidencialidad. Las debilidades y otras cuestiones estratégicas plantean grandes riesgos operativos para la empresa. Por lo tanto, una vez que las pequeñas y medianas empresas se hayan desarrollado a cierta escala, deben acelerar la racionalización del sistema de derechos de propiedad, transformar la concentración de los derechos de propiedad en diversificación y eliminar los obstáculos al desarrollo empresarial causados ​​por las relaciones de sangre; estructura de gobernanza adecuada para resolver el problema de la insuficiente capacidad de gestión de los propietarios, de modo que la gestión empresarial de la tradición a la modernidad.

3.Introducir la formación para mejorar las habilidades estratégicas.

Según la encuesta, la razón principal por la que las pequeñas y medianas empresas actualmente no pueden llevar a cabo la gestión estratégica es la falta de las habilidades estratégicas necesarias, que está directamente relacionada con la falta de talentos de gestión estratégica en empresas. Muchos propietarios y gerentes de empresas no saben cuál es el modelo de gestión estratégica; cómo llevar a cabo la gestión estratégica y analizar la situación de la industria y los competidores; cómo establecer una estructura organizacional y un sistema de control que sea consistente con la estrategia; En teoría, no saben qué estrategias están disponibles. Por tanto, la introducción de talentos y el establecimiento de cursos de formación se convertirán en canales importantes para mejorar las capacidades estratégicas de las pequeñas y medianas empresas.

¿A qué cuestiones se debe prestar atención en la construcción de sistemas de gestión para pequeñas y medianas empresas?

¿Cómo gestionar personas?

Todavía depende del sistema de gestión empresarial, por lo que primero debemos establecer sistemas y procesos básicos de gestión empresarial.

Entonces, ¿a qué cuestiones debemos prestar atención en la construcción del sistema?

En general, debemos prestar atención a tres aspectos: primero, quién formula el sistema de gestión empresarial, segundo, cómo mejorar el sistema y tercero, cómo implementar el sistema.

Primero, la formulación de los sistemas de gestión empresarial debe ser formulada por departamentos de gestión profesionales. En otras palabras, quien esté a cargo de este trabajo formulará el sistema. La implementación del sistema debe ser responsabilidad del departamento que formuló el sistema y no puede ser reemplazada por nadie más. Para garantizar que el sistema se implemente en su lugar, es necesario evaluar el departamento de formulación del sistema.

2. Todos los aspectos del sistema de gestión empresarial constituyen el sistema empresarial. La mejora del sistema requiere tres aspectos de trabajo: primero, una clasificación integral. No es que muchas empresas no tengan sistemas, sino que los sistemas no son lo suficientemente sistemáticos, carecen de conexiones y algunos incluso son inconsistentes y deben solucionarse de manera integral. El segundo es la clasificación. El sistema empresarial incluye tres partes: sistema básico, sistema profesional y sistema de responsabilidad laboral. Para ello es necesario establecer un marco aproximado y luego clasificarlo para que los empleados puedan aprenderlo y dominarlo fácilmente. En tercer lugar, es necesario mejorar el sistema. Sobre la base de los dos primeros pasos, el sistema se modificará y mejorará integralmente para formar un sistema relativamente completo.

En tercer lugar, debemos asegurarnos de que el sistema de gestión empresarial esté implementado. En primer lugar, debemos capacitar a todos los empleados en el sistema. La formación del sistema no es sólo para los nuevos empleados, sino también para todos los empleados de forma regular. En segundo lugar, se debe evaluar la capacitación y vincular la evaluación con premios y castigos. En tercer lugar, la implementación del sistema debe basarse en cosas y no en personas. Este es el principio básico de la implementación del sistema, de lo contrario, la implementación del sistema de gestión empresarial no durará mucho y el pensamiento de todo el equipo será confuso. La construcción del sistema es un proceso a largo plazo, y la comprensión del sistema también debe seguir el ritmo del desarrollo de la empresa, de modo que la empresa pueda pasar gradualmente de la "gestión autorizada" a la "gestión del sistema" y luego a un nivel superior de "gestión cultural".

¿Cómo entender los problemas de procesos internos? Se puede entender simplemente que la gestión del sistema y el director de procesos deben ser un principio de gestión interna de las pequeñas y medianas empresas privadas. Hay dos razones para la gestión desordenada de muchas empresas privadas en China: una son problemas institucionales y la otra son problemas de proceso. La razón principal por la que existen problemas con los sistemas y procesos es que los directivos de todos los niveles los ignoran. En este caso, es sumamente importante enfatizar "la gestión del sistema y la gestión de procesos".

Apoyándose en la gestión de sistemas y procesos, es necesario establecer sistemas y procesos necesarios, que puedan promover la institucionalización y construcción de procesos de la empresa. Utilizar procesos para regular el comportamiento de todos los empleados y garantizar el funcionamiento normal de la producción y las operaciones es la única manera para las empresas privadas. La gestión institucionalizada y las operaciones orientadas a los procesos deberían ser una tarea importante para muchas empresas privadas en la actualidad.

Que una empresa pueda funcionar bien depende de algo más que unas pocas personas. Depende de un equipo directivo. La cohesión de un equipo depende de si los miembros del equipo pueden unificar sus pensamientos; la efectividad en el combate de un equipo depende de si el equipo tiene una voluntad unificada. El administrador del sistema y el director de procesos son los puntos decisivos que unifican los pensamientos de todos.

En lo que respecta a la experiencia, si el personal de una empresa tiene problemas a menudo, debe ser un problema del sistema; si los problemas ocurren con frecuencia, debe ser un problema con el proceso; un desastre, debe ser su gestión. Hay problemas con los sistemas y procesos. El proceso de una empresa incluye nivel estratégico, nivel operativo, nivel de servicio, integración interna y externa y otros aspectos. No importa de qué aspecto se trate, siempre que sigas el proceso y no tomes atajos ni desvíos, no habrá mayores problemas y se podrá garantizar la eficiencia.