¿Cómo cuantificar la evaluación del desempeño de las pequeñas empresas?
El primer paso es la evaluación basada en las prioridades de trabajo: estableciendo la etapa de descomposición de objetivos y concientización de la evaluación.
Para una empresa que nunca ha realizado evaluaciones o ha experimentado fracasos en proyectos de evaluación, el mayor desafío para RRHH no es ordenar KPIs o promover el método de gestión por objetivos, sino gestionar las evaluaciones de los responsables de cada negocio. comprensión del departamento. Actualmente en China, creo que este es el mayor problema para RR.HH.: ¿Cómo lograr que los directivos empresariales entiendan y apoyen los proyectos de RR.HH.?
La mayoría de los gerentes de negocios no están familiarizados con la evaluación y la rechazan. Este es un problema difícil: en todos los módulos de recursos humanos, la evaluación debe ser dirigida por el gerente de la unidad de negocios; de lo contrario, no tiene sentido. He visto algunas empresas dejar que RR.HH. actúe como departamento de evaluación para evaluar todos los departamentos y empleados de la empresa. El resultado es que a menudo se critica a RR.HH. por ser estricto, pero no demasiado laxo; Con el tiempo, los gerentes de todos los departamentos comerciales se quejaron ante sus jefes de que RR.HH. no entendía los negocios y era ciego en cuanto a mando y evaluación. Como resultado, RRHH fue gradualmente marginado y el resultado fue natural.
Por lo tanto, al establecer un sistema de evaluación, propongo que primero establezcamos conciencia de evaluación en los gerentes y mejoremos sus habilidades de evaluación.
Métodos específicos:
1. Establecer un plan de trabajo sencillo y una tabla de objetivos y completarlo mensualmente. Asegúrese de que los empleados puedan completar el formulario en 15 minutos.
2. Elementos de evaluación de operación mensual, específicamente:
El primer mes
a. del trabajo de este mes, 5 a 8 elementos, y también enumere las metas mensuales (centrándose en los puntos clave, es decir, en qué medida se logran).
b. Después de que los gerentes de departamento celebren una reunión, será presidida por el gerente general. Las prioridades y objetivos a nivel de la empresa enumerados por el gerente general se distribuirán en el sitio. de cada jefe de departamento será cumplimentado in situ, el cual será revisado por el director general. Todos pueden participar en la discusión uno por uno y se debe determinar la ubicación;
c. RRHH organizará la reunión de descomposición de objetivos de cada departamento comercial y llevará a cabo la reunión uno por uno. El procedimiento es el anterior, y finalmente se debe determinar el enfoque de trabajo y objetivos de cada persona.
Segundo mes
1. Pida a todos los empleados que escriban un resumen y realicen una autoevaluación basada en las prioridades laborales del mes anterior y la consecución de objetivos.
b. Pídale al gerente general que evalúe la finalización de las prioridades de trabajo del mes pasado y enumere las prioridades y objetivos de trabajo del próximo mes.
c. Reunión del gerente de departamento, solicite a cada gerente de departamento que se autoevalúe; luego discuta y determine el enfoque de trabajo y las metas para el próximo mes.
d. evaluar la autoevaluación del gerente de departamento Se realizan puntuaciones y se realizan entrevistas con cada gerente para determinar los resultados de la evaluación.
e. Invitar a los empleados a realizar autoevaluaciones, las cuales serán evaluadas por los gerentes de cada departamento comercial.
f. Realizar una reunión de comunicación de evaluación del desempeño del departamento, con la participación de RR.HH., centrándose en cómo evaluar a los gerentes de departamento. ¿Cómo comunicarse? Registre los puntos clave, comuníquese con los gerentes de departamento sobre las desviaciones en el proceso y solicite ajustes. Puntos clave: muchos gerentes se acercaron para dar puntuaciones, pero por razones aparentes, los gerentes daban puntuaciones similares, por lo que los resultados de la evaluación no tenían sentido. La mejor manera de garantizar la precisión de las evaluaciones de los gerentes es pedir a los empleados que enumeren evidencia para cada opción y pedirles a los gerentes que califiquen la evidencia. Esto a menudo hace que los gerentes se den cuenta de que deben evaluar objetivamente en lugar de calificar subjetivamente.
g. Determinar los resultados de la evaluación y anunciarlos, pero no vincularlos a otros factores (porque la mayoría de los primeros meses tienen problemas de un tipo u otro, y si están vinculados, es necesario equilibrar las puntuaciones). ), pero debe quedar claro que si no se presenta a tiempo el resumen y el plan, el salario se retrasará (cuándo presentar, cuándo pagar).
El tercer mes
Continúa el proceso del segundo mes, pero los puntos clave a tener en cuenta son:
Algunas metas se pueden cuantificar, por lo que debe cuantificarse lo más posible.
b. Si la calificación del gerente del departamento comercial es razonable y la comunicación con los empleados es fluida, entonces RR.HH. no necesita participar en la reunión de evaluación del departamento, pero de todos modos no es posible, por lo que continuará participando. hasta que la otra parte no tenga problemas.
c.
El cuarto mes
Continuando con el proceso del tercer mes, hay puntos clave a los que hay que prestar atención.
1. Para garantizar la equidad en la evaluación, muchos departamentos y empleados han comenzado a cuantificar los indicadores de forma proactiva.
En este momento, es mejor para nosotros brindar soporte técnico, concertar citas con el jefe, el vicepresidente y los departamentos de gestión de datos relevantes y estimar los objetivos con la mayor precisión posible;
b. Los administradores han mejorado, pero es necesario mejorar el sistema. La mejor manera es organizar una capacitación sobre entrevistas de desempeño, aclarar el proceso y el enfoque de la entrevista y aclarar los objetivos de la entrevista.
c. Comencemos con el pago por desempeño.
Resumen: Resultados de la primera etapa
a. Los jefes y gerentes de todos los niveles han establecido conciencia de la descomposición de objetivos y el enfoque del trabajo;
b. Comenzó el proceso de evaluación. Aunque al principio no era profesional, gradualmente se volvió profesional.
c. RR.HH. tiene una nueva comprensión integral del negocio, lo que facilita el siguiente paso de la gestión de objetivos.
Algunos malentendidos para recordar a todos que hacerlo será contraproducente:
1. Empecé a desarrollar un sistema de evaluación del desempeño. Como resultado, todo el mundo está estudiando el sistema de evaluación. Todos discutieron interminablemente los detalles de la evaluación, hablando en papel. Los obligaron a tomar el formulario de tasación, pero nadie estaba dispuesto a hacerlo.
2. Obtén un KPI al unirte a la empresa. Muchas veces, no sólo los gerentes de departamento y los empleados están confundidos, sino que el propio departamento de Recursos Humanos también se confunde con los KPI. Pedir a los gerentes de departamento y a los empleados que escriban KPI equivale a pedirle a un estudiante de secundaria que tome el examen de ingreso a la universidad. A menos que sea particularmente bueno, probablemente sea correcto. Otros pueden estar desesperados. Con el tiempo, los gerentes de departamento se sentirán formalistas;
3. El departamento de recursos humanos no participa en el proceso de entrevista sobre el desempeño del departamento. Si no va, nunca sabrá qué critica el departamento. Me pregunto qué piensa el director del departamento comercial.
4. Exceso de énfasis en los datos. Algunos proyectos se pueden cuantificar, mientras que otros no. Para aquellos que son difíciles de cuantificar, sería mejor utilizar directamente el método del proyecto.