Cómo gestionar los costes logísticos
Las empresas de clase mundial han dejado de medir el desempeño logístico analizando indicadores funcionales simples. Siempre formulan e implementan estrategias logísticas desde la perspectiva de la empresa en su conjunto y la cadena de suministro, miden y controlan el desempeño logístico a través del desempeño de la empresa en alianzas de canales y supervisan la asignación de recursos logísticos. Esto es lo que aprendí sobre cómo gestionar los costos de logística. Bienvenido a leer.
1. Definición de gestión del desempeño
La gestión del desempeño, como su nombre indica, consiste en resolver el problema de crear valor de manera efectiva a partir de activos intangibles, teniendo como objetivo la gestión del conocimiento, las habilidades y las personas. . La gestión del desempeño no es sólo una cuestión típica de gestión de recursos humanos empresariales, sino también una parte muy importante e integral de la gestión estratégica.
La gestión del desempeño enfatiza el seguimiento del proceso y asegura la realización de objetivos estratégicos a través de la observación y evaluación de diversos indicadores en el proceso de acción. Esto no es Gestión por Objetivos, sino Gestión por Hechos (MBF). Por lo tanto, con el surgimiento de la gestión del desempeño, la estrategia corporativa ya no es tarea de unas pocas personas en el nivel de toma de decisiones corporativas, sino una cuestión que va del director ejecutivo a cada empleado.
2. Marco conceptual de gestión del desempeño
Los marcos de gestión del desempeño ampliamente utilizados actualmente son principalmente indicadores clave de desempeño (KPI) y métodos de cuadro de mando integral (BSC). China, especialmente entre las empresas chinas de logística y relacionadas con la logística.
La esencia de KPI es señalar que el establecimiento de indicadores de desempeño corporativo debe estar vinculado a la estrategia corporativa. El significado de la palabra "clave" se refiere a los problemas que más necesitan resolverse en el. estrategia corporativa en una determinada etapa. Por ejemplo, en una empresa con un crecimiento extraordinario, el rápido crecimiento del negocio ha provocado la rápida expansión de la estructura organizacional, la expansión de la fuerza laboral, la escasez de gestión y habilidades, y la imperfección de los procesos y normas, que se han convertido en las principales limitaciones que impiden a la empresa hacer frente eficazmente a un alto crecimiento. Resolver estos problemas se ha convertido en un punto clave de importancia estratégica para las empresas en esta etapa y, en consecuencia, el sistema de gestión del desempeño debe diseñar indicadores de gestión para resolver estos problemas.
Según la teoría de "Incentivos y atención sanitaria" de Herzberg, podemos dividir los indicadores KPI existentes en dos categorías: coordinación, control y motivación. La parte de coordinación y control se refiere a las medidas de gestión tomadas por los altos directivos para interactuar directamente con los departamentos (incluido el rigor del proceso, asignación de tiempo, enfoque de gestión, etc.), que generalmente incluyen "planificación/proceso de recursos humanos", "control financiero". y la planificación/“Procesos”, “Controles y Planes/Procesos Operativos” se pueden medir directamente a través de los resultados de la evaluación mientras que “Recompensas”, “Oportunidades” y “Valores y Creencias” pertenecen a la parte de motivación y se refieren a las acciones realizadas; Por lo general, los incentivos claros no son fáciles de evaluar.
De acuerdo con la configuración organizacional de las empresas de logística chinas, el posicionamiento de las organizaciones de logística y las mejores prácticas de las empresas de logística extranjeras, la gestión del desempeño de la logística se basa mejor en las capacidades logísticas como núcleo, con los costos de la cadena de suministro. y la satisfacción del cliente final como eje central. El análisis de sensibilidad se basa en la evaluación del desempeño de la empresa en el sector logístico. El sistema de evaluación específico puede estar compuesto por tres partes: evaluación de la capacidad logística de la cadena de suministro, evaluación del desempeño logístico de la empresa y evaluación del desempeño del departamento de logística.
3. Evaluación de la capacidad logística de la cadena de suministro
1) Unificación de la cadena de suministro
Esforzarse por unificar y coordinar las operaciones de la cadena de suministro y la satisfacción del cliente final, requiriendo roles de logística enfocados. , distribución de beneficios, enfatizando la conexión de canales logísticos.
2) Tecnología de la información
La tecnología de la información es la aplicación de hardware, software y redes para mejorar la información logística, haciendo hincapié en la variabilidad y la integración.
3) Intercambio de información
El deseo de compartir información de intercambiar datos tácticos y estratégicos de logística entre partes funcionales y socios de la cadena de suministro enfatiza la forma y proporción del intercambio de información logística y financiera.
4) Contactos
Los contactos tienen que ver con la capacidad de intercambiar y aplicar información.
5) Estandarización
La estandarización es la búsqueda continua de la capacidad de aplicar prácticas logísticas entre las organizaciones, y que los requisitos sean consistentes con los estándares de la industria.
6) Simplificar
Reducir la complejidad de los procesos y relaciones logísticas.
7) Disciplina
Alcanzar un alto grado de estandarización y simplificación, y perseguir los mismos principios y procedimientos operativos.
IV. Evaluación del desempeño logístico de la empresa
1. Evaluación de costos logísticos
Una vez que el departamento de logística se convierte en un centro de ganancias independiente, la evaluación de costos logísticos es más directa. relacionado con la división de producto O vinculado con el departamento de ventas para evaluar los costos logísticos incurridos por la división de producto o el departamento de ventas. La forma más directa de medir el desempeño logístico de una empresa es su tasa de costos logísticos.
Tasa de costes logísticos. Tasa de costo de logística = costo total anual de material/ventas anuales.
El costo logístico aquí es el costo real de completar una actividad logística específica. Los costos logísticos incluidos por la empresa son costos de transporte y costos operativos del centro de distribución. Debido a que no existen estadísticas ni divisiones de costos estándar, muchos costos logísticos ocultos se clasifican como costos de producción y costos de ventas. Los costos de logística científica deben basarse en las actividades logísticas, y todos los costos relacionados con completar las funciones logísticas deben incluirse en la clasificación de costos de actividades.
1. Tasa de rotación del inventario
Tasa de rotación del inventario = ventas anuales/nivel promedio de inventario
Cuanto mayor sea la tasa de rotación del inventario, mejores serán las ventas del producto y el Ocupación de inventario Menos fondos hay.
Tomando como ejemplo las empresas de alimentos, según los datos de ventas y de inventario de las empresas de alimentos nacionales en 2002, la tasa actual de rotación de inventario de las empresas es de alrededor de 50, lo que ha alcanzado un nivel de rotación relativamente alto. En la organización futura, el principal objetivo de evaluación de la tasa de rotación de inventario debería ser el departamento de productos.
2. Nivel de atención al cliente
El nivel de atención al cliente es principalmente un indicador de evaluación para la división de producto o departamento de ventas.
Índice de satisfacción del pedido
El "índice de satisfacción" de un pedido = el número de veces que el inventario existente puede satisfacer el pedido / el número total de veces que el cliente realiza el pedido.
Es decir, para los bienes requeridos en el pedido del cliente, el inventario existente puede cumplir con la proporción del pedido. El inventario en cada centro de distribución debe alcanzar un índice de satisfacción del 95%. Sin embargo, es difícil lograr esta relación cuando el centro de distribución repone el inventario mediante la transferencia de mercancías. La conclusión de la encuesta de Meizhi Company refleja que la tasa de disponibilidad promedio de inventario en el este de China es solo del 80% y ha estado funcionando bien en varias regiones. La tasa de disponibilidad promedio en el oeste de China es incluso menos del 50%.
Coherencia entre pedidos y entregas
La coherencia entre pedidos y entregas se considera el factor más importante en las empresas de producción y servicios. El principal indicador operativo es la tasa de entrega sin errores.
Tasa de entrega sin errores = número de entregas por pedido de cliente en el mes/número total de entregas en el mes.
En la práctica, debemos asegurarnos de poder entregar correctamente la mercancía según el pedido del cliente. En la encuesta, también sabemos que esto es lo que más les importa a los clientes, por lo que no entregar los productos de acuerdo con los pedidos de los clientes causará el mayor daño a la imagen de servicio de la empresa. Por lo tanto, antes del envío, es necesario verificar repetidamente si los productos entregados cumplen con los requisitos del cliente de acuerdo con el pedido del cliente. Desde esta perspectiva, es muy necesario que las empresas establezcan puestos de gestores de pedidos en los centros de distribución. Tener personal dedicado para rastrear y garantizar la entrega y precisión de los pedidos desde el origen reducirá la probabilidad de errores en los pedidos, lo que mejorará en gran medida el nivel de servicio de la empresa.
Tasa de entrega a tiempo
Tasa de entrega a tiempo = la cantidad de automóviles entregados a tiempo en el mes/la cantidad de automóviles entregados en el mes.
En la actualidad, el plazo de entrega de muchos productos puede llegar a la entrega a corta distancia al día siguiente. La solución es establecer centros de distribución regionales en ciudades y regiones clave, realizar entregas directas a mayoristas de primer nivel y mayoristas de segundo nivel que tengan la capacidad de recoger vehículos, establecer centros de distribución de segundo nivel en otras provincias de la región. y apoyar el desarrollo de productos en condados, municipios y ciudades. Estrategia de distribución en profundidad para la distribución de lotes más pequeños.
Tasa de daños en la carga
Tasa de daños en la carga = valor de la mercancía dañada en el mes/valor total de la mercancía enviada en el mes.
Esta métrica se utiliza para medir la tasa de daños de los productos durante la entrega a los clientes. El límite máximo general es del 5% y muchos casos de daños ocurren durante la carga y descarga de la carga. Durante los períodos pico de envío, no hay suficiente potencia de carga y descarga, lo que resulta en entregas lentas y altas tasas de rotura. La solución sugerida es alquilar un montacargas durante el período pico de envío de la temporada de ventas para reducir las tasas de rotura y aumentar las velocidades de carga y descarga.
Número de quejas
Los transportistas ayudan a las empresas a entregar productos a los clientes, por lo que representan la imagen de servicio de la empresa en el proceso de entrega de productos a los clientes. Proporcionar tantos servicios como sea posible durante este proceso aumentará la lealtad del cliente hacia la empresa, pero la queja más común de los centros de distribución es que el servicio no está disponible durante la entrega de bienes a los clientes. En respuesta a las quejas de los clientes, nuestra sugerencia es que las empresas refinen sus acuerdos de servicio con los transportistas y proporcionen claramente servicios básicos como asistencia en la descarga de mercancías, notificación a los clientes antes de su llegada, cobro de devoluciones y posible cobro de pagos en el futuro.
V. Evaluación del desempeño del departamento de logística
Como centro de ganancias, la evaluación del desempeño del departamento de logística es principalmente una evaluación de los ingresos por ventas de logística y el nivel de servicio al cliente bajo una determinada tasa de gastos de logística. .
1. Valoración de ingresos del departamento de logística
Ingresos totales de logística. Ingresos logísticos totales = ingresos anuales totales por servicios logísticos/gasto total anual por servicios logísticos.
Tasa de costes logísticos. Tasa de gastos logísticos = gastos logísticos anuales totales/ventas anuales.
Ingresos del departamento de logística = (ingresos totales de logística) × ponderación de la tasa de gastos de logística × coeficiente de corrección
Aunque el departamento de logística es un centro de ganancias, la medida más directa de su contribución a las ganancias son las ventas. Sin embargo, para lograr el propósito de reducir los costos de logística, los ingresos por ventas de logística deben tener una determinada tasa de gastos de logística. Si excede la tasa de gastos de logística especificada, los ingresos del departamento deben descontarse (los gastos de logística aquí solo incluyen el transporte). gastos, gastos de almacenamiento y gastos administrativos, excluyendo gastos de inventario, etc.). Si la tasa de gastos de logística real es mucho más alta que la tasa de gastos estándar y excede el límite de peso, los ingresos del departamento serán cero o incluso negativos. Los estándares de tasas de gastos de logística se formulan utilizando el método de expectativa objetivo. Para lograr el objetivo de disminuir la tasa de gastos año tras año, la tasa de gastos de logística para este año puede basarse en la tasa de gastos de logística del año pasado, excluyendo el impacto de los aumentos o disminuciones en los precios de la energía y la mano de obra, y los cambios en el tráfico. regulaciones.
Tasa de crecimiento de la utilidad logística. Tasa de crecimiento de la utilidad logística = tasa de crecimiento anual de los costos de logística/tasa de crecimiento anual de las ventas. Una proporción razonable debería ser inferior a 1. Si el ratio es mayor que 1, hay espacio para la evaluación del control de costos logísticos.
La liquidación de costos de logística entre el departamento de logística y la división de productos se mide inicialmente de acuerdo con los costos de logística reales incurridos. Una vez formado un presupuesto estable de distancia de transporte del producto, los costos de logística se miden de acuerdo con el transporte del producto. distancia.
2. Ratio de gastos operativos
Ratio de gastos operativos = alquiler total del almacén pagado y flete/gastos ferroviarios pagados.
Este indicador se puede utilizar como indicador de evaluación para el departamento de logística, y también se puede utilizar como indicador de evaluación para el departamento de logística.
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