¿Cómo hacer que la innovación genere beneficios? Los altos directivos de todos los ámbitos de la vida están tratando de encontrar nuevas fuentes de ingresos a partir de la estructura organizativa de la empresa. Por un lado, persiguen más innovación y más resultados; resultados inmediatos, por otro lado, también les preocupa si estos esfuerzos pueden generar un crecimiento del rendimiento y una mejora del margen de beneficio de la empresa; Por ejemplo, en muchos casos, las empresas han aumentado sus gastos en fondos de investigación científica, pero la comercialización en línea de activos retirados de deuda por parte del Banco de China ha impedido cambios significativos en los rendimientos de las inversiones. El quid de la cuestión es que la innovación es una acción, no sólo una idea. Mucha gente cree que pueden ganar sólo con tener una buena idea, pero se equivocan. La innovación exitosa (aquí la innovación que genera ganancias) se basa en una serie de acciones que convierten las ideas en flujo de caja. Al proceso que va desde la innovación hasta la generación de ingresos, lo llamamos proceso ITC (Innovation to Cash). Este proceso trasciende las limitaciones de la estructura organizacional y plantea muchas decisiones difíciles. El proceso de TIC debe estar bien organizado y gestionado; de lo contrario, tendrá un impacto devastador en la empresa, como pérdida de beneficios, desperdicio de recursos y crecimiento lento o nulo. El verdadero desafío para la gestión no es "conectar" los distintos pasos del ITC con decisiones funcionales, sino establecer un sistema riguroso para evaluar y gestionar las diversas compensaciones dentro del proceso. La evaluación y la gestión deben ser continuas y realizarse mediante la combinación de diferentes comportamientos innovadores, lo que requiere no sólo buenas capacidades de ejecución funcional, sino también un verdadero espíritu de cooperación y capacidad de resolución de problemas. Gestión de la “curva de efectivo” Aunque existen muchas incertidumbres en materia de innovación, aún podemos obtener varios resultados posibles al gestionar todo el proceso del TIC de diferentes maneras a través de la innovadora “curva de efectivo”. La curva de efectivo describe la inversión en efectivo acumulada y los rendimientos de una innovación desde su desarrollo inicial hasta su salida del mercado (ver figura). Las decisiones de los administradores pueden afectar la forma de la curva de efectivo y determinar su dirección dinámica. Por lo tanto, los gerentes deben comprender y discutir cómo "presionar" un cierto punto de la curva horizontal o verticalmente puede mover toda la curva, y cómo otras acciones ayudarán o dificultarán este movimiento. La innovación es una acción, no sólo una idea. Mucha gente cree que pueden ganar sólo con tener una buena idea, pero se equivocan. Pongamos un ejemplo. Un fabricante está intentando desarrollar un nuevo producto. La empresa tiene sus propias plantas de fabricación y sólidas capacidades de diseño en todo el mundo, y conoce bien su base de clientes. En este caso, ¿por qué compartir las ganancias con otros? Entonces la empresa decidió desarrollar sus propios productos. Sin embargo, debido a que el producto es una innovación revolucionaria, la fábrica necesita reinstalar algunas herramientas y dominar nuevas funciones clave de I + D. Los costos de mercado y de puesta en marcha son mucho más altos que los de los proyectos ordinarios. Además, las nuevas tecnologías requeridas para el producto extenderán el tiempo de desarrollo, y la falta de familiaridad de los clientes con sus aplicaciones también extenderá el tiempo de penetración en el mercado. Cuando se tienen en cuenta estos factores, la curva de efectivo de esta innovación no parece tan buena. Hay otras formas en que las empresas pueden influir en la curva de efectivo y llevar productos al mercado. Por ejemplo, ¿podemos “armonizar” los procesos de las TIC para compartir riesgos y acelerar la penetración en el mercado? Hay muchas formas de "coordinarse": por ejemplo, adquirir algunas tecnologías clave en lugar de desarrollarlas usted mismo, centrarse en el diseño y el mercado; otro ejemplo es dejar que otras empresas se encarguen de la producción y la logística; De hecho, hay tres procesos básicos de TIC que vale la pena considerar: integrador, coordinador y licenciante. Cada uno de estos tres enfoques tiene sus propios méritos y es adecuado para diferentes empresas, situaciones y proyectos de innovación. Al modelar cuidadosamente los diferentes impactos de diferentes opciones en la curva de efectivo de una innovación, los gerentes pueden comprender mejor el papel relativo de los impulsores de valor. Al mismo tiempo, este enfoque proporciona un mecanismo para formular preguntas sobre riesgos. Por ejemplo, ¿qué imagen de un coordinador exitoso o de un integrador exitoso está más acorde con la cultura de nuestra empresa? Además, este enfoque sirve como base para que los gerentes discutan las intervenciones de gestión necesarias para reducir el riesgo de fracaso. Por ejemplo, ¿puede la gestión de proyectos ayudar a coordinar las relaciones con los proveedores? ¿La empresa necesita fortalecer la gestión de la propiedad intelectual? ¿Puede la promoción generar una buena reputación y acelerar las ventas? Estas preguntas a menudo nunca se hacen, y mucho menos se responden. El análisis financiero innovador es bastante común, pero rara vez se combina con una perspectiva dinámica de la curva de efectivo. Creemos que este análisis debe integrarse con la estrategia y la implementación. Puede separar el desarrollo de otro producto o servicio irrazonable de las ganancias. Proporciona herramientas para que la alta dirección describa y evalúe los riesgos financieros, de mercado y tecnológicos. También proporciona una plataforma pública para que los responsables de la formulación de políticas sopesen y rompan compromisos. No una curva, sino muchas. Por supuesto, hacer que la innovación sea rentable es más que una simple cuestión de gestionar la curva de efectivo. Las empresas necesitan realizar ataques sostenidos, grandes y pequeños, para lograr un crecimiento sostenido.
Esto significa que debemos abordar cuidadosamente una cartera de innovaciones, al mismo tiempo que alineamos claramente las inversiones con la estrategia general y garantizamos que alguien sea plenamente responsable del desempeño de todo el proceso. Dar nueva vida a la cartera Para obtener más retornos del gasto en innovación, la administración debe navegar con éxito por una serie de curvas de efectivo. Deben decidir sobre un equilibrio razonable del gasto a partir de una serie de acciones innovadoras. Estos comportamientos incluyen: proyectos de mantenimiento (mantener la participación de mercado), proyectos de crecimiento (captar participación de mercado) y proyectos innovadores (ingresar a nuevos mercados). ¿Qué combinación es la adecuada en el entorno competitivo actual? ¿Dónde crees? ¿Dónde deberías estar? ¿Qué obtienes en esa posición? Entonces, ¿cómo se asignan los recursos y los empleados más importantes según diferentes prioridades? Por supuesto, nadie puede hacer todo esto. Los administradores deben realizar concesiones rigurosas de forma regular para mantener un equilibrio ideal de la cartera. Con demasiada frecuencia, las empresas dejan que "The Walking Dead", un proyecto que debía haberse retrasado mucho tiempo, viva demasiado tiempo. Por el contrario, algunos proyectos rentables están en problemas por falta de recursos. Bajo el lema de "equilibrio", "justicia" y "cubrir sus apuestas para reducir pérdidas", todas las empresas se enfrentan al problema de los proyectos deficientes, que también es el problema. pregunta más controvertida. En realidad, sucede a menudo que un directivo pone tanto esfuerzo en un proyecto que no puede aceptar su fracaso. La curva de efectivo es como una lupa que permite ver claramente proyectos que nunca darán frutos. También hay un puñado de proyectos, cada uno con mayor potencial de retorno y trayectorias de crecimiento más rápidas, que deberían ser el objetivo de las empresas de cualquier industria. Conectando innovación y estrategia Las decisiones sobre innovación están relacionadas con el futuro de la empresa y determinan su flujo de caja y su posición competitiva. Sin embargo, las empresas suelen adoptar un enfoque básico de laissez-faire para gestionar la innovación en lugar de vincularla explícitamente a la estrategia corporativa. Las inversiones en capital y talento (a menudo más raras y más valiosas que el dinero) suelen basarse en presupuestos más que en objetivos estratégicos. Hay muchas formas de "coordinarse": por ejemplo, adquirir algunas tecnologías clave en lugar de desarrollarlas usted mismo, centrarse en el diseño y el mercado; otro ejemplo es dejar que otras empresas se encarguen de la producción y la logística; De hecho, hay tres procesos básicos de TIC que vale la pena considerar: integrador, coordinador y licenciante. Cada uno de estos tres enfoques tiene sus propios méritos y es adecuado para diferentes empresas, situaciones y proyectos de innovación. Como todas las inversiones importantes, la innovación requiere un objetivo claro y una fuerte conexión con él. Esto requiere una comprensión clara de dónde innovar y en qué medida. Debemos saber si la innovación se puede lograr dentro de la empresa o si debemos buscar ayuda externa. Elija un enfoque estratégico apropiado, como seguidor rápido o líder del mercado, que se adapte a diferentes entornos y objetivos. Es necesario comprender que los diferentes tipos de innovación requieren diferentes insumos, como la innovación revolucionaria, la innovación incremental o la innovación sostenible, y combinarlos con la estrategia general. Lo más importante es correr el riesgo de fracasar y hacer lo que sea necesario para triunfar. Además, las empresas necesitan determinar con precisión cuándo y dónde adoptar qué enfoque de innovación. Los tres métodos del ITC representan tres enfoques diferentes para compartir riesgos y flujo de caja. Por tanto, la elección del método es altamente estratégica y merece un estudio en profundidad. Sin embargo, en realidad, incluso cuando las empresas consideran tomar decisiones metodológicas, lo hacen sólo a un nivel superficial. Aunque muchas empresas líderes utilizan los tres métodos simultáneamente, es necesario que más empresas aprendan a hacerlo. Aclarar la responsabilidad En muchas empresas, nadie “es dueño” de la innovación y muchas personas también son responsables de la innovación. Esto a menudo significa que nadie es realmente responsable de la parte “monetaria” de la innovación. Las TIC deben tener la misma cultura que otros procesos y alguien debe ser responsable de ello y evaluarlo. Si una empresa considera la generación de ingresos una tarea seria, es muy importante aclarar las responsabilidades y derechos en el proceso del TIC y tener una comprensión clara de la operación actual. Pero es imposible gestionar lo que no se puede medir. A menudo se piensa que la innovación es algo que puede ocurrir en cualquier momento, y tratar de seguir su desarrollo a menudo se considera inútil o una limitación de la creatividad. La gerencia generalmente evalúa las cosas utilizando uno o dos números fácilmente mensurables, como el crecimiento de los ingresos predeterminado de la empresa. Los requisitos de evaluación del proceso del ITC son muy estrictos. Requiere establecer un plan de evaluación detallado, rastrear y evaluar cuidadosamente el tiempo, el personal, el efectivo y otros factores de acuerdo con la clasificación de proyectos y productos. Además, también es importante evaluar el desempeño del proceso en sí (por ejemplo, comparar el tiempo de comercialización con los puntos de referencia del mercado, etc.). ¿Es el desempeño del proceso consistente con las expectativas de diseño? Finalmente, el análisis de datos clave como el nuevo flujo de caja, la participación de mercado de nuevos segmentos de mercado y la entrada a nuevos mercados reales puede proporcionar información auxiliar importante para la toma de decisiones.