¿Cómo gestiona la empresa del grupo sus filiales?
Con el desarrollo de las empresas, la agrupación empresarial se ha convertido gradualmente en una de las primeras opciones de todos. Los grupos empresariales se han convertido en el componente principal y la fuerza principal del desarrollo económico moderno, pero con el establecimiento y la combinación de grupos, la competitividad del mercado y la realidad económica no son todas 1+1>2 o 1+1=2, muchos de los cuales fracasan. manejar y enderezar la relación de gestión entre la empresa matriz y sus filiales en el momento oportuno, provocando muchos conflictos hasta que rompen o derrumban la empresa principal (empresa matriz).
En la guía piloto de grupos empresariales nacionales, se señala que las empresas centrales de los grupos empresariales implementan seis unificaciones para las principales actividades comerciales de las empresas compactas: (1) Los planes de desarrollo y los planes anuales están unificados desde el empresas principales del grupo al departamento de planificación; (2) En el caso de operación por contrato, las empresas principales del grupo se contratarán de manera uniforme y las empresas principales se contratarán en el siguiente nivel (3) Préstamos para infraestructura importante; y los proyectos de transformación tecnológica serán emitidos de manera uniforme por las empresas principales del grupo (4) Comercio de importación y exportación y actividades comerciales relacionadas. Lo llevan a cabo de manera uniforme las empresas principales del grupo (5) Las empresas principales del grupo son; responsable de la preservación y valoración de los activos estatales de las empresas compactas y las transacciones de activos ante el departamento de gestión de activos estatales (6) Los principales líderes de las empresas compactas son nombrados y destituidos por las empresas centrales del grupo;
El modelo de seis unificaciones simplemente enfatiza la unificación centralizada del centro del grupo, pero carece del enfoque en el que el centro del grupo debería centrarse y de su propio enfoque de trabajo. En la implementación real, es posible que sea necesario dividir el modelo de gestión del centro de grupo en más modelos operativos.
1. Diversos modelos de gestión del grupo y sus respectivas características
La determinación del modelo de gestión y control de una empresa del grupo es un sistema complejo que involucra tres aspectos: En primer lugar, la gestión estrecha. Determinación del modelo, es decir, el modelo de gestión y control de la sede sobre las empresas subordinadas, en segundo lugar, el modelo de control amplio no sólo incluye el modelo de control específico en sentido estricto, sino que también incluye la determinación de la estructura de gobierno corporativo y el posicionamiento de roles; y división de responsabilidades de la sede y sus subsidiarias, y los detalles específicos de la estructura organizacional de la empresa, selección de forma (sistema funcional de línea, sistema divisional, sistema matricial, sistema subsidiario, sistema de red multicentro), modelo de control de los importantes del grupo. recursos (como sistemas de control humano, financiero y material) y establecimiento de un sistema de gestión del desempeño. El primer nivel es la consideración de algunos factores externos importantes relacionados con el modelo de gestión y control, que involucran objetivos estratégicos comerciales, gestión de recursos humanos y flujo de trabajo; sistemas y sistemas de información de gestión.
El modelo de gestión y control de la sede para las empresas subordinadas se puede dividir en tres modelos de gestión y control: gestión operativa, gestión estratégica y gestión financiera según el grado de centralización y descentralización de la sede. Cada uno de estos tres modelos tiene sus propias características:
Tipo de control de operación: La sede gestiona casi todo, desde la planificación estratégica hasta la implementación. Para asegurar la implementación de estrategias y la consecución de objetivos, la gestión de cada departamento funcional del grupo es muy profunda. Por ejemplo, la gestión de personal no sólo es responsable de la formulación de políticas de personal para todo el grupo, sino también de la selección, nombramiento y destitución de equipos directivos secundarios y personal comercial clave de empresas subordinadas. En un grupo que implementa este modelo de gestión y control, la relevancia empresarial de cada filial es muy alta. Para garantizar que la sede pueda tomar decisiones correctas y resolver diversos problemas, la cantidad de personal funcional en la sede será grande y la escala será muy grande. Por ejemplo, la empresa GE adoptó este modelo de gestión y control antes de 1984, lo que dio como resultado más de 2.000 empleados funcionales en la sede. No fue hasta que Jack Welch se convirtió en director ejecutivo que cambió a un modelo de gestión y control estratégico, reduciendo en gran medida el número de personal de la sede. Este modelo se puede expresar vívidamente como "el cerebro está arriba y las manos y los pies abajo". IBM es una empresa típica en este sentido. Para garantizar la implementación de su estrategia global "bajo demanda", cada unidad de negocios es administrada centralmente por la sede, los planes son formulados por la sede y las unidades subordinadas son responsables de garantizar la implementación.
Gestión y control estratégicos: La sede del grupo es responsable de las finanzas, las operaciones de activos y la planificación estratégica general del grupo. Al mismo tiempo, cada empresa (o división) subordinada también debe formular su propio plan estratégico de negocios y proponer el presupuesto de recursos necesarios para lograr los objetivos de planificación. La sede es responsable de revisar y aprobar los planes de las empresas subordinadas y brindar opiniones valiosas, aprobar sus presupuestos y luego entregarlos a las empresas subordinadas para su implementación. En un grupo que implementa este modelo de gestión y control, la relevancia empresarial de cada filial también es muy alta. Para garantizar la realización de los objetivos de las empresas subordinadas y la maximización de los intereses generales del grupo, la sede del grupo no es de gran escala, pero se centra principalmente en el equilibrio integral y la mejora de los beneficios integrales del grupo.
Como equilibrar las necesidades de recursos entre empresas, coordinar conflictos entre empresas subordinadas, promover una "cultura corporativa sin fronteras", capacitar a altos ejecutivos, gestionar marcas, compartir la mejor experiencia del modelo, etc. Este modelo se puede expresar vívidamente como "cerebro arriba, cerebro abajo". Las empresas típicas que adoptan este modo de control incluyen BP, Shell Oil, Philips, etc. En la actualidad, la mayoría de empresas del grupo en el mundo han adoptado o están migrando a este modelo de control. Tipo de control financiero: La sede del grupo únicamente es responsable de las operaciones financieras y de activos del grupo, la planificación financiera del grupo, la toma de decisiones de inversión y el seguimiento de la ejecución, así como de la adquisición y fusión de empresas externas. Las empresas filiales se fijarán objetivos financieros cada año, siempre que se alcancen. En un grupo que implemente este modelo de gestión y control, la relevancia empresarial de cada filial puede ser muy pequeña. Una empresa típica de un grupo de gestión financiera es Hutchison Whampoa. Hutchison Whampoa Group opera múltiples negocios en 45 países de todo el mundo, con más de 654,38+800.000 empleados. Sus negocios incluyen puertos y servicios relacionados, bienes raíces y hoteles, comercio minorista y manufactura, energía e infraestructura, y servicios de Internet y telecomunicaciones. La sede es principalmente responsable de las operaciones de activos, por lo que no hay mucho personal funcional en la sede, principalmente personal de gestión financiera. La empresa Ge también adopta este modo de control. Este modelo puede describirse vívidamente como "cerebro pero sin manos ni pies".
Existen otros métodos de diseño de modelos, como el modelo operativo, el modelo estratégico, el modelo de holding, etc. Los principios básicos y el modelo de control del centro de grupo son similares a los anteriores. También se puede dividir en dos categorías: sociedades holding de inversión pura y empresas del grupo con funciones específicas de producción y operación. Una empresa matriz con una función pura de inversión no tiene un papel rector directo en el negocio de la filial y es principalmente responsable de la inversión externa, supervisando el uso de la inversión y ajustando la estructura de inversión externa a través de la estrategia del grupo; estrategia de unidad de negocio, departamentos funcionales del grupo Para coordinar e influir en el negocio de las subsidiarias, el centro del grupo puede considerar establecer adquisiciones unificadas, ventas unificadas, I + D unificadas y otras funciones. Se puede ver que el control operativo y el control financiero son los dos extremos de la centralización y la descentralización, y el control estratégico está en el medio. Sin embargo, algunas empresas, según su propia situación real, dividen aún más el tipo de gestión y control estratégico en el estado intermedio en "tipo de implementación de estrategia" y "tipo de orientación de estrategia" para facilitar la gestión y el control. El primero enfatiza la centralización, mientras que el segundo enfatiza la descentralización.
2. Cómo promover la sana gestión de los sistemas matriz y filial del grupo
La situación anterior demuestra que es urgente enderezar y resolver la relación de gestión entre la matriz. y sistemas subsidiarios del grupo empresarial. En China aún no se han elaborado leyes y regulaciones pertinentes, y esto requiere exploración y práctica por parte de la mayoría de los profesionales de negocios. Deben realizarse esfuerzos para explorar formas y métodos para mejorar y estandarizar la relación de gestión entre las empresas matrices y subsidiarias de los grupos empresariales y promover el desarrollo saludable de los grupos empresariales.
(1) Para cambiar el concepto de gestión, debe existir la ideología rectora de la gestión de grupo. Después del establecimiento de grupos empresariales, han surgido una serie de nuevas situaciones y cambios en términos de formas empresariales, relaciones de derechos de propiedad, características de gestión y métodos operativos. Sin embargo, frente a estas circunstancias nuevas y cambiadas, los líderes de la empresa matriz del grupo carecían de la preparación necesaria para cambiar los conceptos de gestión, actualizar los conocimientos de gestión y mejorar los niveles de liderazgo, por lo que continuaron implementando la gestión de acuerdo con los conceptos de gestión de una sola empresa antes de que se estableciera el grupo. Por lo tanto, para enderezar las relaciones de gestión dentro del grupo, primero debemos cambiar la filosofía de gestión. En primer lugar, el pensamiento de gestión debe pasar de un modelo de gestión lineal de tipo empresarial único a una gestión "piramidal" de tipo grupal; en segundo lugar, la función de gestión debe cambiar de una gestión puramente empresarial a una gestión de holding; en tercer lugar, el método de gestión debe cambiar; Gestión pura de sede social Gestionada para empresas matrices y filiales.
(2) Para enderezar la relación de gestión se deben posicionar las funciones de la relación matriz-subsidiaria. Cuando un grupo empresarial establece un sistema de gestión entre matriz y subsidiaria, debe aclarar la relación de inversión entre la matriz y las subsidiarias, establecer vínculos de capital, mejorar las funciones del grupo, estandarizar los derechos y obligaciones de los miembros del grupo y aprovechar al máximo las ventajas generales. del grupo empresarial. (1) La relación entre el inversor y la empresa invertida. La empresa matriz ejerce derechos de inversor sobre las filiales en función de las acciones que posee, ejerce un importante poder de decisión sobre las filiales de acuerdo con los procedimientos y facultades estipulados en la Ley de Sociedades y goza del derecho de seleccionar administradores para las filiales en las que invierte. de conformidad con la ley, y Realizar supervisión y evaluación. Como filial de una empresa en la que se invierte, debe proteger eficazmente los derechos e intereses legítimos de los inversores y contribuir debidamente a maximizar los rendimientos de los inversores. (2) Igualdad entre sujetos jurídicos. Tanto la empresa matriz como sus filiales son personas jurídicas constituidas de conformidad con la ley. La empresa matriz no puede interferir directamente con las actividades diarias de producción y operación de sus filiales en violación de la ley y los estatutos de la empresa. Las actividades comerciales entre la empresa matriz y sus filiales no sólo deben poner en juego las ventajas globales del grupo, sino también respetar los principios de igualdad, competencia y eficiencia. (3) La relación entre la empresa matriz y sus principales empresas miembro.
Un grupo empresarial es un sistema organizativo en el que la empresa matriz es el núcleo y las filiales son los miembros principales. La función principal de la empresa matriz es formular e implementar la estrategia de planificación y desarrollo a largo plazo del grupo de acuerdo con los procedimientos legales y los estatutos del grupo. Llevar a cabo actividades de operaciones de capital como financiación, fusiones y adquisiciones corporativas y reestructuración de activos; decidir cuestiones importantes dentro del grupo; promover el ajuste de la estructura organizacional y la estructura de productos de las empresas miembros del grupo, etc. . Las subsidiarias deben obedecer la estrategia general de desarrollo del grupo y garantizar la realización sin problemas de los objetivos generales del grupo.
(3) Aclarar la connotación de gestión, y la gestión de las filiales por parte de la empresa matriz debe estar vigente. Los contenidos y comportamientos específicos de la gestión de las filiales por parte de la matriz son los siguientes: En primer lugar, la gestión patrimonial. Como accionista controlador, la matriz participa en las actividades de gestión empresarial y toma de decisiones a través del funcionamiento de la estructura de gobierno corporativo de la filial de acuerdo con lo establecido en los estatutos de la sociedad. La junta general de accionistas no puede ser un mero trámite. La empresa matriz nombra directores y supervisores para formar el consejo de administración y el consejo de supervisión de la filial, y debe asumir verdaderamente la responsabilidad de salvaguardar los derechos e intereses legítimos de los inversores. En el caso de las filiales de propiedad absoluta, la empresa matriz puede gestionar sus derechos de propiedad, y la empresa matriz nombra, destituye, evalúa, recompensa y castiga a los principales líderes de las filiales de propiedad absoluta. El segundo es la gestión del desarrollo. Para lograr la complementación de recursos, la reorganización de ventajas, el desarrollo unificado, la coordinación y orientación estratégica, la empresa matriz debe estandarizar el comportamiento de gestión de la planificación del desarrollo y la dirección de inversiones de las principales empresas miembro. Las filiales deben implementar concienzudamente la estrategia de desarrollo a largo plazo. y plan de desarrollo a corto plazo bajo la dirección de la empresa matriz Desarrollar o revisar sus propias estrategias de desarrollo y planes a corto plazo. El tercero es la supervisión financiera. Para mantener la seguridad, el valor agregado y la rentabilidad de los activos de inversión, la empresa matriz supervisa las actividades financieras y la calidad de operación de los activos de las subsidiarias. Las subsidiarias deben informar periódicamente su situación financiera a la empresa matriz, establecer un sistema de estados contables consolidados y garantizar la autenticidad y exactitud de la información de producción y operación y la información de operaciones financieras proporcionada. La empresa matriz debe analizar y estudiar con frecuencia las condiciones operativas de sus subsidiarias, prestando especial atención a cuestiones importantes como las relaciones activo-pasivo, grandes préstamos, garantías y retrasos en el inventario. , tomar rápidamente las medidas correspondientes cuando se descubran problemas; la empresa matriz debe organizar esfuerzos para realizar una auditoría interna de la producción y operación de la subsidiaria cada año como base para evaluar el desempeño de los directores, supervisores y presidentes de la junta expatriados. El cuarto es la supervisión diaria. Los departamentos funcionales pertinentes de la empresa matriz deben proporcionar periódicamente orientación y supervisión sobre los deberes y poderes de las subsidiarias en el proceso operativo, y supervisar el estado de producción y operación de las subsidiarias, los cambios laborales y de personal y el desarrollo del mercado.
(4) Se debe mejorar el sistema de gestión y el mecanismo operativo del grupo empresarial. La esencia de manejar correctamente las cuestiones de gestión interna del grupo es establecer un sistema de gestión matriz-subsidiaria con derechos y responsabilidades claros. Para la sociedad matriz, es necesario salvaguardar decididamente los derechos e intereses legítimos de los inversores, como la participación en la gestión, la selección de operadores, la rentabilidad de los activos, etc. y llevar a cabo el control patrimonial y contractual de las filiales para implementar una supervisión efectiva, insistiendo al mismo tiempo en respetar la autonomía de producción y operación de la que disfrutan las filiales como personas jurídicas independientes, es decir, al mismo tiempo que desempeña el papel de liderazgo de la empresa matriz, moviliza el entusiasmo y la iniciativa de las filiales; para las filiales, deben ejercer plenamente sus derechos de propiedad como persona jurídica y su autonomía de producción y operación empresarial, y disfrutar de los mismos derechos civiles que la empresa matriz en la ley. Al mismo tiempo, deben asumir los roles y obligaciones de los miembros del grupo, obedecer la planificación general del grupo y aceptar conscientemente la supervisión de la empresa matriz en términos de derechos de propiedad y estatutos del grupo para garantizar la realización del objetivo general. objetivos de desarrollo del grupo empresarial. El establecimiento de dicho sistema de gestión requiere una serie de sistemas operativos, por lo que es muy importante mejorar el mecanismo operativo del grupo. Primero, debemos mejorar el mecanismo de liderazgo de los grupos empresariales. En segundo lugar, mejorar el mecanismo de desarrollo integrado. Adherirse a la integración de estrategias de desarrollo de matrices y subsidiarias, direcciones de inversión y aprobaciones de proyectos. La empresa matriz implementa un sistema de revisión para importantes proyectos de inversión y garantía de préstamos de las subsidiarias. Estipula que los proyectos que superen la cuota deben proporcionar informes de viabilidad de las subsidiarias y solo pueden implementarse después de una demostración y revisión por parte de expertos organizados por la empresa matriz para prevenir y reducir. errores de inversión y garantías ciegas y responderán solidariamente de las pérdidas. En tercer lugar, mejorar el mecanismo de incentivos y restricciones.
En tercer lugar, resolver los cuatro problemas principales en la gestión y el control de las empresas del grupo
Pregunta 1: ¿Cómo controlar eficazmente una empresa en rápido crecimiento?
El problema del modelo de gestión y control es muy importante para las empresas de rápido crecimiento, y en ocasiones resulta incluso fatal. Para este tipo de empresas del grupo, es aún más necesario introducir el concepto de "modelo de gestión integrada", es decir, primero necesita una dirección científica y estratégica clara para saltar del océano de las "oportunidades" y evitar quedar "inundadas". " por demasiadas oportunidades.
En segundo lugar, debemos redefinir y ajustar el posicionamiento funcional de la sede. Debemos gestionar lo que se debe gestionar y dejar de lado decididamente lo que no se debe gestionar.
A menudo vemos que algunas empresas han duplicado su tamaño, pero los líderes de la empresa todavía utilizan la estructura organizativa y el modelo de gestión y control originales. Esto, naturalmente, no funciona para ellas. Pero es más fácil decirlo que hacerlo. En las primeras etapas del desarrollo de una empresa, debido a su pequeña escala, era difícil cambiar el hábito de hacer todo detalladamente y con sus propias manos. Al mismo tiempo, las habilidades del personal necesario para operaciones en pequeña escala a menudo no cumplen con los requisitos para operaciones en gran escala y el personal no puede ser reemplazado a voluntad. La salida realista puede ser entrenarlos y mejorar sus habilidades o que te asignen un puesto adecuado para ello; En resumen, el ajuste de las funciones y autoridades de la sede a menudo afectará el nombramiento y la disposición del personal existente y aumentará la dificultad de la reforma. En tercer lugar, debido a los cambios en los objetivos estratégicos y en los modelos de gestión y control, los correspondientes sistemas de apoyo, como la gestión de recursos humanos, los procesos de trabajo y los sistemas de aprendizaje, también deben mantenerse al día. Por ejemplo, los cambios en las responsabilidades del departamento conducirán inevitablemente a cambios en las responsabilidades laborales, y los indicadores de evaluación del desempeño correspondientes también se ajustarán en consecuencia. Por poner otro ejemplo, los cambios en los derechos y responsabilidades del departamento original inevitablemente requerirán nuevos procesos de trabajo que coincidan; de lo contrario, es posible que los empleados ni siquiera sepan a quién contactar. Las operaciones a gran escala en todas las regiones e industrias son inseparables de la necesidad de sistemas de información gerencial, de lo contrario, los gerentes pueden quedarse ciegos fácilmente.
Pregunta 2: ¿Cómo controlar eficazmente las empresas del grupo formadas por medios administrativos de "emparejar" y "volver al montón"? En el proceso de transformación de una economía planificada a una economía de mercado, es necesario constituir empresas del grupo por medios administrativos. Sin embargo, debido a la falta de relaciones inherentes de derechos de propiedad entre las empresas matrices y subsidiarias, junto con obstáculos institucionales, personales, culturales y de otro tipo, a menudo conduce al fenómeno de "unión pero no armonía" y "colectivo pero no grupo". Por ejemplo, algunas filiales no competitivas se han convertido en "pozos sin fondo" que comparten el mismo fondo; mientras que algunas filiales competitivas enfatizan unilateralmente su estatus de "persona jurídica independiente" y se resisten al control de la empresa matriz. A menudo existe una grave competencia horizontal y un desperdicio de recursos entre las filiales del grupo. No hay integración entre las filiales del grupo y no hay sinergia que deba formarse. Las empresas matrices y subsidiarias no pueden implementar operaciones integradas, sino que participan directamente en la competencia del mercado con múltiples entidades. En este caso, es difícil que se pongan en juego las ventajas grupales del grupo.
En este tipo de grupo, una parte considerable del negocio principal no es sobresaliente y la correlación comercial entre las empresas subordinadas no es fuerte, lo que resulta en la incapacidad de integrar plena y razonablemente los recursos de todo el grupo. grupo, formando así la competitividad central de la empresa. Este tipo de empresa parece grande, pero en realidad es prácticamente un hombre gordo, grande pero no fuerte. Una vez que hay una perturbación, es fácil colapsar. Para este tipo de empresa, la cuestión principal es aclarar su estrategia comercial, resaltar su negocio principal y acelerar la formación de su propia competitividad central. Una vez que los objetivos estratégicos estén claros, es posible diseñar su propio sistema de gestión y control en torno a objetivos estratégicos científicos. En segundo lugar, fortalecer la función de la sede para brindar servicios integrales a las empresas subordinadas, minimizar las adquisiciones centralizadas, el suministro logístico y otras tareas no relacionadas con su negocio, y resaltar sus principales funciones comerciales. Al mismo tiempo, fortaleceremos la marca y la construcción cultural del grupo, mejoraremos la publicidad unificada del grupo y el reconocimiento interno del grupo, mejorando así la cohesión de todo el grupo y el sentido de pertenencia de sus empresas subordinadas. En tercer lugar, se debe cancelar gradualmente la condición de persona jurídica de las empresas no cotizadas en empresas subordinadas y organizar las unidades o sucursales de negocios de acuerdo con las características de la industria, de modo que tengan suficiente flexibilidad y autonomía en su propio desarrollo empresarial sin perder control. Finalmente, después de un cierto número de años de funcionamiento, se formarán los excelentes activos de la empresa del grupo, que podrán promocionarse en el mercado de capitales y explotarse de acuerdo con las necesidades del mercado.
Pregunta 3: ¿Cómo cambiar la antigua estructura organizacional que no puede adaptarse a los cambios ambientales?
La diversificación de los negocios aumenta la complejidad de la gestión. Debido a la diferente naturaleza de las industrias y las diferentes etapas de desarrollo, las funciones lineales simples hacen que sea más difícil que la estructura organizacional cumpla con los requisitos de gestión y control de las empresas del grupo diversificado. Es imposible distinguir las diferentes características de la industria y las necesidades del mercado, y no se puede llevar a cabo una gestión específica. Por lo tanto, la estructura organizativa del grupo debe transformarse en otras formas, como un sistema divisional o un sistema matricial. Dado que las empresas del grupo tienen sus propias características, es difícil dar un modelo adecuado sin entenderlas. Sin embargo, no importa a qué forma organizativa se recurra, las cinco funciones de la sede mencionadas anteriormente son esenciales, entre las cuales las funciones de liderazgo y servicio son aún más importantes. En segundo lugar, la forma de la estructura organizativa es sólo un aspecto que una empresa del grupo puede controlar eficazmente. Para lograr el objetivo de un control eficaz, el grupo también debe trabajar arduamente en el posicionamiento funcional y el modelo de control de la sede y de las empresas subordinadas para aclarar "qué hace usted, qué hago yo", que es la clave del control de la empresa del grupo. Sin duda, es parcial centrarse únicamente en la forma organizativa. De hecho, una empresa se encuentra en diferentes ciclos de vida y tiene diferentes objetivos estratégicos, por lo que las formas organizativas correspondientes también deberían ser diferentes.
Incluso si se trata de una estructura organizativa funcional lineal, en las primeras etapas del mercado, la estructura organizativa de la empresa primero debe cumplir con los requisitos de competir por la participación de mercado y debe fortalecer la capacidad de utilizar las tecnologías existentes y desarrollar canales de mercado. Por ello, primero hay que destacar las funciones de la organización en estos aspectos. Durante los períodos de rápido crecimiento, la estructura organizacional de una empresa debe satisfacer las necesidades de mantener la participación de mercado existente y competir por mercados nuevos y de mayor nivel. Por lo tanto, la estructura organizacional debe resaltar el desarrollo de nuevas tecnologías y nuevos productos, y mejorar las funciones de marketing y control de costos. En la etapa madura, la estructura organizacional necesita mejorar aún más las capacidades anteriores para satisfacer las necesidades de desarrollar el valor potencial de los clientes existentes y fortalecer la capacidad de brindar servicios detallados a los clientes. En consecuencia, las formas organizativas orientadas al cliente serán más eficaces, razón por la cual algunas empresas, especialmente las de servicios como bancos, compañías de seguros, empresas de consultoría, etc. , cree su propia estructura organizativa dividiendo los grupos de clientes.
Pregunta 4: ¿Cómo debe gestionarse el control de la empresa del grupo sobre sus filiales cotizadas?
Las empresas del grupo chino se diferencian de las empresas extranjeras. En muchas empresas del grupo, sólo una parte de las filiales que forman activos cotizan en primer lugar, en lugar de todo el grupo. Esta relación matriz-subsidiaria es muy diferente de la relación general matriz-subsidiaria que no cotiza en bolsa. Las principales diferencias son: en primer lugar, las filiales que cotizan en bolsa no sólo deben estar sujetas a la Ley de Sociedades, sino también a la Ley de Valores, las Normas de Gobernanza de las Sociedades Cotizadas y otras leyes y reglamentos, y aceptar la gestión de las agencias nacionales reguladoras de valores. En segundo lugar, las empresas que cotizan en bolsa no sólo deben proteger la conveniencia de la empresa matriz, sino también tener en cuenta los intereses de la mayoría de los pequeños y medianos accionistas. En tercer lugar, las operaciones de las empresas que cotizan en bolsa deben ser independientes y no pueden confundirse con la empresa matriz ni ser enajenadas a voluntad por la empresa matriz. En cuarto lugar, gran parte de la información de las empresas que cotizan en bolsa debe ser abierta y transparente y no puede operarse en la oscuridad. Sin embargo, muchas empresas del grupo no son claramente conscientes de estas diferencias, lo que ha desencadenado una serie de problemas: en primer lugar, un embalaje excesivo antes de cotizar en bolsa, los activos de alta calidad fluyen hacia las empresas que cotizan en bolsa, lo que hace que la empresa matriz saque dinero de los bolsillos de las empresas que cotizan en bolsa. después, tratar a las empresas que cotizan en bolsa como La segunda es que la empresa del grupo, como accionista mayoritario, todavía está acostumbrada a gestionar directamente las filiales que cotizan en bolsa de acuerdo con la relación de afiliación administrativa y entregarles "documentos pelirrojos" a voluntad; que la sede de la empresa del grupo tiene un posicionamiento poco claro e interfiere directamente con las actividades operativas de la empresa que dañan la independencia de las filiales que cotizan en bolsa; en cuarto lugar, las empresas del grupo a menudo transfieren intereses a través de transacciones relacionadas con las filiales que cotizan en bolsa, perjudicando los intereses de otros accionistas; la divulgación de información de las subsidiarias que cotizan en bolsa es insuficiente o incluso falsa, para lograr el propósito del control interno.
Se puede comprobar que el control de las filiales cotizadas por parte de las empresas del grupo es una cuestión nueva con características chinas. Si desea que su control esté vigente, en primer lugar, la empresa del grupo debe controlarlo desde la fuente. No empaquete demasiado ni enumere filiales para "rodear el dinero" ciegamente y quedarse con activos ineficientes e ineficaces. El resultado te resultará muy amargo. En segundo lugar, es necesario aclarar la relación con las filiales que cotizan en bolsa y la diferencia con las filiales que no cotizan en bolsa. No considerar arbitrariamente la propiedad pública como propiedad propia y no violar las leyes y reglamentos. En tercer lugar, aprender a ser el jefe de una empresa que cotiza en bolsa, es decir, aprender a ejercer los derechos de accionista de los que disfruta la empresa matriz sobre las filiales que cotizan en bolsa a través del consejo de administración de la empresa que cotiza en bolsa de acuerdo con los requisitos del gobierno de la empresa que cotiza en bolsa, y expresar los propios deseos. En definitiva, salir a bolsa tiene tanto ganancias como pérdidas, y requiere mayores capacidades de gestión y control por parte de la empresa del grupo.
Adjunto:
Como no conozco la situación concreta de su empresa, aquí solo puedo dar una descripción general para ver si le resulta útil:
La mayoría de los empleados no tienen un fuerte sentido de propiedad, excepto unos pocos empleados con una visión única. La mayoría de los empleados solo ven cuánto salario reciben en un mes, pero no ven que fortalecer la empresa puede generarles más salario en un mes. Creen que fortalecer la empresa es algo que el jefe debería considerar. Esta idea no es del todo errónea, porque en algunas empresas, los empleados con un fuerte sentido de propiedad no son tomados en serio, mientras que los empleados con un débil sentido de propiedad solo se centran en. sus propios intereses vitales. Con la influencia del medio ambiente, los empleados que no son perezosos se desgastarán y se volverán perezosos. De esta manera, las ganancias de la empresa no serán altas; , los salarios de los empleados no serán altos; si los salarios no son altos, los empleados estarán menos motivados y serán más "vagos"; si los empleados son vagos, no trabajarán duro y la empresa no se desarrollará; Esto crea un círculo vicioso. La mayoría de estas empresas se enfrentarán a la quiebra, con pocas pérdidas para sus empleados o, en el peor de los casos, a la salida. La pérdida para el jefe puede ser inmensurable. Cuando la empresa quiebra, no sólo pierde dinero sino también conexiones. Al administrar un negocio, las conexiones son importantes.
Hablando de lo que está en juego, hablemos de la gestión de empleados.
Como no conozco la situación de su empresa, tengo que desglosarla:
1. Pequeñas empresas (el jefe administra directamente a los empleados): “Administrar personas es agotador; administrar sistemas a las personas es agotador; .” No sé todos. ¿Alguna vez has escuchado esta frase? Una empresa prometedora no puede prescindir de un buen sistema. Un buen sistema radica en:
(1) Las recompensas y los castigos son claros
(2) El sistema es más importante que el favor
(3) Los principios son importantes para las cosas grandes y las pequeñas son importantes;
(4) El sistema se aplica a todos y el jefe no puede ser especial.
¿Existe algún conflicto entre los párrafos (2) y (3)? Jaja... en realidad no. Permítanme darles un ejemplo: cuando estaba en la escuela secundaria, el director pidió a los cuadros de nuestro comité de clase que registraran los nombres de los estudiantes que llegaban después de las 7:40 todas las mañanas. Después de que se implementó este sistema, muchos estudiantes todavía llegaban tarde. Basándome en el principio de "principio en las cosas grandes, estilo en las pequeñas", le hice una sugerencia al profesor de la clase y les di algo de tiempo a los alumnos, pero no quedó claro. El método específico es: cambiamos en privado la hora tardía a las 7:45 y los estudiantes que lleguen más tarde la grabarán. En la superficie, la hora tardía sigue siendo las 7:40, cinco minutos se denomina "estilo de pequeña charla" y después de las 7:45 se denomina "principio de gran charla". Desde entonces, muy pocos estudiantes han llegado tarde. Si el maestro de la clase dijera claramente que la hora tardía debería cambiarse a las 7:45, el efecto sería diferente.
Utilice el sistema para atrapar a los empleados (en lugar de encerrarlos) y deje un poco de "tolerancia" para los empleados, y ellos se relajarán y cumplirán con el sistema al mismo tiempo.
Además de utilizar el sistema, también es importante cultivar el sentido de propiedad de los empleados. El sistema de recompensas debe ser claro y apropiado, y las reuniones deben celebrarse con frecuencia. Debemos inculcar un sentido de propiedad en cada empleado. En cuanto a cómo inculcarlo, depende de la situación real de su empresa.
Esta es una excelente manera de ser abierto y honesto. Para estar al tanto de los pensamientos de los empleados y de la situación familiar, lo mejor es recordar el cumpleaños de todos y darles una sorpresa en su cumpleaños. Quizás los empleados traten a la empresa como un "segundo hogar". Escuchar periódicamente las sugerencias de los empleados puede ayudar a descubrir más talentos y hacer que los empleados con un fuerte sentido de propiedad estén más motivados, mientras que los empleados con un sentido de propiedad débil fortalecerán esta conciencia.
2. (Empresas medianas y grandes) (Perdone mi suposición, es posible que el presidente de una gran empresa no dedique tiempo a hacer este tipo de preguntas en Baidu): las empresas medianas y grandes tienen una característica: Empleados Rara vez me comunico con mi jefe, o incluso me reúno con él. La falta de familiaridad de arriba a abajo dará lugar a una comunicación inconveniente y a algunas situaciones malas. Por ejemplo, las sugerencias de talentos no se pueden informar al jefe de manera oportuna, porque también hay un supervisor y un gerente de departamento, y la comunicación es inconveniente, lo que conducirá a la incapacidad de implementar mejor los principios y estrategias principales. Hay un dicho que dice que "mis subordinados son subordinados, no mis subordinados", que es muy bueno y aplicable. Como presidente de una empresa mediana o grande, sus subordinados son gerentes de departamento. Todo lo que tiene que hacer es tratar a los gerentes de departamento como los propietarios de pequeñas empresas mencionados anteriormente tratan a sus empleados y luego administrarlos. Pero es necesario realizar una "investigación de base" de vez en cuando. Aunque no son sus subordinados, todavía trabajan para usted. De lo contrario, habrá una situación en la que los empleados sólo se centrarán en sus propios intereses, y el presidente sólo se centrará en los intereses a largo plazo, y este interés a largo plazo no es visible para todos los empleados, y puede incluso afectar los intereses a corto plazo de empleados debido a intereses a largo plazo, incluso si los beneficios a largo plazo superan con creces los beneficios a corto plazo. Sí, si estás en una posición diferente, tendrás una perspectiva diferente; de lo contrario, todos pueden ser el presidente. En este momento, la comunicación se vuelve clave. El presidente, el presidente y los gerentes de departamento deben hacer todo lo posible para que más empleados conozcan la situación de la empresa y, al implementar políticas de beneficios a largo plazo, se les debe mantener informados de manera oportuna. Sólo así el camino de la empresa podrá mejorar cada vez más.
Los sistemas y métodos de apertura anteriores también se pueden utilizar en medianas y grandes empresas, pero "los problemas concretos deben analizarse en detalle", de lo contrario el "dogmatismo" ciego no es bueno y destruirá la armonía de la empresa. .
Eso es todo lo que puedo decirte. Espero que después de leer esto, puedas elegir un método adecuado según la situación real de tu negocio. Finalmente, les deseo un negocio próspero y una fortuna. Gracias