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¿Quieres saber qué es Kingsoft Cloud? ¿Todos pueden usar Kingsoft Cloud?

En 2017, Kingsoft Cloud ocupó el tercer lugar en participación de mercado nacional. En el enorme mercado de la computación en la nube, Kingsoft Cloud ha mantenido un crecimiento de tres dígitos por dos veces consecutivas, superando de hecho las expectativas de muchas personas. Hay muchos fabricantes de juegos y vídeos en Kingsoft Cloud y tienen requisitos de seguridad muy estrictos. Como director de tecnología de seguridad de Kingsoft Cloud, Li Minglei ha experimentado muchos ataques y defensas contra los piratas informáticos, y tiene un conocimiento muy interesante de la seguridad y la computación en la nube de Kingsoft Cloud. Invitado por Lu Mengyun, el grupo de intercambio de prácticas "Operación y mantenimiento de seguridad de hogares de otras personas" ingresó a Jinshan.

Como uno de los primeros proveedores de servicios en la nube en China, Kingsoft Cloud una vez entró entre los tres primeros en el mercado nacional de la nube pública con su estrategia clara y esfuerzos incansables. A medida que la competencia se intensifica y el mercado madura, aunque ha caído al segundo escalón, Kingsoft Cloud todavía insiste en "captar las principales contradicciones, mejorar gradualmente las principales capacidades y mejorar de manera integral la fortaleza integral" y seguir firmemente el camino de la computación en la nube.

El 8 de mayo de 2020, Kingsoft Cloud cotizó en la bolsa de valores NASDAQ de Estados Unidos, convirtiéndose en el único proveedor de servicios de nube puro de China que cotiza en Estados Unidos. Esta es la cuarta empresa controlada por Lei Jun después de Kingsoft Software, que cotizó en Hong Kong en 2007, Xiaomi Group, que cotizó en Hong Kong en 2018, y Kingsoft Office Software, que cotizó en la Junta de Innovación de Ciencia y Tecnología en 2019.

El precio de la oferta pública inicial de Kingsoft Cloud se fijó en 17 dólares por acción y el precio de apertura del primer día fue de 20,37 dólares. Durante la sesión, Kingsoft Cloud subió un 40,24% para cerrar en 23,84 yuanes, con un valor de mercado de 4.774 millones de yuanes. De cara al mercado, Lei Jun dijo que, por un lado, esto demuestra que a Kingsoft Cloud le está yendo bien y, por otro lado, también demuestra que nació en el momento adecuado. En este punto, los inversores globales tienen cierto grado de reconocimiento de los servicios en la nube. Esta epidemia es un evento promocional para los servicios en la nube, porque trabajar desde casa y la educación en el hogar son grandes oportunidades para los servicios en la nube. La transformación digital de las empresas y el desarrollo de la economía digital brindan un amplio espacio de mercado para la computación en la nube. Al ver esta oportunidad, no sólo los gigantes con enormes fondos, recursos y talentos, sino también muchas empresas emergentes participan activamente en la competencia.

上篇: Características de las leyes aplicables en las relaciones jurídicas civiles de China relacionadas con el exterior 下篇: ¿Cómo deberían las empresas emergentes elegir los canales de distribución? (2)Otra opción para el marketing de nuevos productos empresariales: distribución intensiva "Bien, a continuación hablemos de la distribución intensiva". El profesor alzó la voz. “En un modelo de distribución intensiva, se incentiva a todo aquel que quiera distribuir su producto, con el objetivo de hacer llegar su producto a todos los lugares donde el consumidor final pueda llegar o pueda comprar su producto de consumo impulsivo como dulces, snacks y productos de moda. a menudo son más adecuados para la distribución intensiva. ¡Eche un vistazo al siguiente caso "Caso 2: Lightning Marketing, "Wallwalkers" La victoria de la agricultura intensiva KenHakuta es un maestro de la agricultura intensiva. En la década de 1980, utilizó ingeniosos planes de marketing creativos y métodos de distribución intensivos para respaldar el lanzamiento de "Weird Climbing the Wall". Debido a su enfoque "blitz", tuvo la suerte de construir una red de relaciones públicas a nivel nacional, lo que resultó en una demanda asombrosa, con todas las tiendas en Estados Unidos queriendo vender el peculiar producto montado en la pared. El extraño tapiz, como su nombre indica, es un pequeño pulpo hecho de plástico. Si los arrojan contra una pared, caminarán lentamente por la pared con una pierna encima de la otra. Después de enterarse por CBS Evening News de que era "la última moda", todos los minoristas quisieron venderlo en sus paredes. Ken sabe que el tiempo es esencial y quiere aprovechar esta extraordinaria demanda de los consumidores para colocar tantas paredes como sea posible en tantas tiendas como sea posible en el menor tiempo posible. Sabía que, aunque tenía una "licencia exclusiva" de un fabricante japonés, pronto llegaría la competencia de productos más baratos. Para completar la distribución a gran escala lo más rápido posible, Ken autorizará a los distribuidores de juguetes y pequeños productos básicos a vender productos a minoristas, en lugar de utilizar su propia fuerza de ventas y equipo de distribución. Los distribuidores activan todo el sistema de distribución y entregan rápidamente los productos a todos los minoristas deseosos de participar en la operación de bloqueo de muros. Estar dispuesto a otorgar a estos distribuidores bonificaciones adicionales como incentivo por formar parte de la cadena de distribución. Al hacerlo, obtiene menos ganancias por línea de pared que las que habría obtenido si hubiera utilizado su propia fuerza de ventas y su propio sistema de distribución. Sin embargo, estimó correctamente que el volumen total de producto vendido utilizando este sistema de distribución indirecta era mucho mayor. En menos de un año, vendió más de 200 millones de paredes y la ganancia total fue mucho mayor de la que podría haber obtenido si hubiera intentado construir y utilizar su propia fuerza de ventas y sistema de distribución. No sólo eso, sino que pudo aprovechar la enorme demanda de los consumidores antes de que los recortes de precios se convirtieran en un factor importante. El poder de los casos es enorme. Un caso apropiado puede aportar a la gente más esclarecimiento que el razonamiento de un gran tema. Después de leer la historia, alguien comentó de inmediato. "Creo que la conclusión más importante de esta historia es que Ken supuso correctamente que Wall Up tenía un ciclo de vida de producto limitado, por lo que no iba a adoptar el mismo enfoque de ventas para otros productos dirigidos a consumidores del mercado masivo. Si hubiera planeado Para desarrollar un negocio a largo plazo, las relaciones entre los minoristas se vuelven importantes y podría tener sentido que la empresa de Ken celebre contratos más directos con los minoristas masivos. Él ve la escalada como una oportunidad única en la vida. En el muro, obtuvo "decenas de millones de dólares en ganancias"; esto ya es un buen resultado, sin mencionar que solo trabajó durante un año y básicamente no tenía activos al principio "La discusión anterior es sólo. Es cierto que el análisis estático de la selección del canal de distribución. Como emprendedor con un plan innovador, también hay que considerar que si el canal de distribución cambia con el tiempo, puede ser más valioso ", el profesor siempre ha captado la línea principal del emprendimiento. "Esto es especialmente cierto para las líneas de productos que innovan constantemente, cambian dramáticamente o introducen nuevos productos o modelos. Por ejemplo, a menudo es una buena estrategia cambiar los canales de distribución en función de los cambios de productos a lo largo del tiempo. Si puede conectar productos de alto prestigio a canales de distribución de alto prestigio y conectar productos de bajo prestigio a canales de distribución de bajo prestigio probablemente creará una situación beneficiosa tanto para usted como para el canal de distribución. "Cambie el producto con el tiempo". Los minoristas que quieren vender productos exclusivos con alto valor cognitivo no están dispuestos a competir con canales de distribución de bajo nivel y de baja rentabilidad. Las tiendas de alta gama creen que tienen un mejor servicio y entorno de compra, así como sus precios. "Y los miembros del canal de gama baja quieren lo contrario: poder vender lo mismo que las tiendas de gama alta. El producto es su sueño". Quieren decirles a todos que tienen lo mismo que las tiendas de alta gama, pero a un precio más bajo. Ante esta situación, cómo gestionar un enorme sistema compuesto por diferentes canales y mantener un delicado equilibrio es un verdadero desafío para muchos emprendedores. "Quizás el fracaso pueda enseñarnos más. Antes de finalizar el curso, veamos un ejemplo: Super, ¿una startup que fracasó en la gestión equilibrada de los canales de distribución? Scope Company. Caso tres: La miopía acabó con la visión de Super. El objetivo de no se logró el equilibrio. Finales de los 80, ¿súper? Scope compró los derechos para utilizar la etiqueta Marantz en componentes de alta fidelidad. ¿En Su? Marantz fue el primer fabricante de componentes de audio de alta calidad cuando Perscope lo adquirió. La distribución de Marantz es coherente con su perfil de rascacielos. Tienen un canal de distribución muy selectivo: seleccionan sólo a los "consultores"/mayoristas audiovisuales mejores y de mayor reputación en las principales ciudades de los Estados Unidos. El negocio de Marantz es muy rentable, pero las ventas no son muy elevadas. El posicionamiento de mercado y la estrategia de precios de Marantz limitan su mercado objetivo al submercado de materiales de audio de altos ingresos.

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