¿Cómo deberían las empresas emergentes elegir los canales de distribución? (2)Otra opción para el marketing de nuevos productos empresariales: distribución intensiva "Bien, a continuación hablemos de la distribución intensiva". El profesor alzó la voz. “En un modelo de distribución intensiva, se incentiva a todo aquel que quiera distribuir su producto, con el objetivo de hacer llegar su producto a todos los lugares donde el consumidor final pueda llegar o pueda comprar su producto de consumo impulsivo como dulces, snacks y productos de moda. a menudo son más adecuados para la distribución intensiva. ¡Eche un vistazo al siguiente caso "Caso 2: Lightning Marketing, "Wallwalkers" La victoria de la agricultura intensiva KenHakuta es un maestro de la agricultura intensiva. En la década de 1980, utilizó ingeniosos planes de marketing creativos y métodos de distribución intensivos para respaldar el lanzamiento de "Weird Climbing the Wall". Debido a su enfoque "blitz", tuvo la suerte de construir una red de relaciones públicas a nivel nacional, lo que resultó en una demanda asombrosa, con todas las tiendas en Estados Unidos queriendo vender el peculiar producto montado en la pared. El extraño tapiz, como su nombre indica, es un pequeño pulpo hecho de plástico. Si los arrojan contra una pared, caminarán lentamente por la pared con una pierna encima de la otra. Después de enterarse por CBS Evening News de que era "la última moda", todos los minoristas quisieron venderlo en sus paredes. Ken sabe que el tiempo es esencial y quiere aprovechar esta extraordinaria demanda de los consumidores para colocar tantas paredes como sea posible en tantas tiendas como sea posible en el menor tiempo posible. Sabía que, aunque tenía una "licencia exclusiva" de un fabricante japonés, pronto llegaría la competencia de productos más baratos. Para completar la distribución a gran escala lo más rápido posible, Ken autorizará a los distribuidores de juguetes y pequeños productos básicos a vender productos a minoristas, en lugar de utilizar su propia fuerza de ventas y equipo de distribución. Los distribuidores activan todo el sistema de distribución y entregan rápidamente los productos a todos los minoristas deseosos de participar en la operación de bloqueo de muros. Estar dispuesto a otorgar a estos distribuidores bonificaciones adicionales como incentivo por formar parte de la cadena de distribución. Al hacerlo, obtiene menos ganancias por línea de pared que las que habría obtenido si hubiera utilizado su propia fuerza de ventas y su propio sistema de distribución. Sin embargo, estimó correctamente que el volumen total de producto vendido utilizando este sistema de distribución indirecta era mucho mayor. En menos de un año, vendió más de 200 millones de paredes y la ganancia total fue mucho mayor de la que podría haber obtenido si hubiera intentado construir y utilizar su propia fuerza de ventas y sistema de distribución. No sólo eso, sino que pudo aprovechar la enorme demanda de los consumidores antes de que los recortes de precios se convirtieran en un factor importante. El poder de los casos es enorme. Un caso apropiado puede aportar a la gente más esclarecimiento que el razonamiento de un gran tema. Después de leer la historia, alguien comentó de inmediato. "Creo que la conclusión más importante de esta historia es que Ken supuso correctamente que Wall Up tenía un ciclo de vida de producto limitado, por lo que no iba a adoptar el mismo enfoque de ventas para otros productos dirigidos a consumidores del mercado masivo. Si hubiera planeado Para desarrollar un negocio a largo plazo, las relaciones entre los minoristas se vuelven importantes y podría tener sentido que la empresa de Ken celebre contratos más directos con los minoristas masivos. Él ve la escalada como una oportunidad única en la vida. En el muro, obtuvo "decenas de millones de dólares en ganancias"; esto ya es un buen resultado, sin mencionar que solo trabajó durante un año y básicamente no tenía activos al principio "La discusión anterior es sólo. Es cierto que el análisis estático de la selección del canal de distribución. Como emprendedor con un plan innovador, también hay que considerar que si el canal de distribución cambia con el tiempo, puede ser más valioso ", el profesor siempre ha captado la línea principal del emprendimiento. "Esto es especialmente cierto para las líneas de productos que innovan constantemente, cambian dramáticamente o introducen nuevos productos o modelos. Por ejemplo, a menudo es una buena estrategia cambiar los canales de distribución en función de los cambios de productos a lo largo del tiempo. Si puede conectar productos de alto prestigio a canales de distribución de alto prestigio y conectar productos de bajo prestigio a canales de distribución de bajo prestigio probablemente creará una situación beneficiosa tanto para usted como para el canal de distribución. "Cambie el producto con el tiempo". Los minoristas que quieren vender productos exclusivos con alto valor cognitivo no están dispuestos a competir con canales de distribución de bajo nivel y de baja rentabilidad. Las tiendas de alta gama creen que tienen un mejor servicio y entorno de compra, así como sus precios. "Y los miembros del canal de gama baja quieren lo contrario: poder vender lo mismo que las tiendas de gama alta. El producto es su sueño". Quieren decirles a todos que tienen lo mismo que las tiendas de alta gama, pero a un precio más bajo. Ante esta situación, cómo gestionar un enorme sistema compuesto por diferentes canales y mantener un delicado equilibrio es un verdadero desafío para muchos emprendedores. "Quizás el fracaso pueda enseñarnos más. Antes de finalizar el curso, veamos un ejemplo: Super, ¿una startup que fracasó en la gestión equilibrada de los canales de distribución? Scope Company. Caso tres: La miopía acabó con la visión de Super. El objetivo de no se logró el equilibrio. Finales de los 80, ¿súper? Scope compró los derechos para utilizar la etiqueta Marantz en componentes de alta fidelidad. ¿En Su? Marantz fue el primer fabricante de componentes de audio de alta calidad cuando Perscope lo adquirió. La distribución de Marantz es coherente con su perfil de rascacielos. Tienen un canal de distribución muy selectivo: seleccionan sólo a los "consultores"/mayoristas audiovisuales mejores y de mayor reputación en las principales ciudades de los Estados Unidos. El negocio de Marantz es muy rentable, pero las ventas no son muy elevadas. El posicionamiento de mercado y la estrategia de precios de Marantz limitan su mercado objetivo al submercado de materiales de audio de altos ingresos.
Partiendo de este mercado objetivo limitado con altos márgenes de beneficio, Marantz ha crecido hasta convertirse en un mercado de audio de alta gama con un margen de beneficio anual de aproximadamente el 10%. Superscope no está contento con el potencial de crecimiento de Marantz. Razonaron que el valor percibido de la marca era tan alto que si se ampliaba aún más la distribución y aumentaban los presupuestos publicitarios, las ventas aumentarían significativamente. ¿Cuándo es súper? Cuando Scope discutió este asunto con minoristas y distribuidores del mercado masivo, se mostraron muy dispuestos a comprar y promocionar la gama de productos Marantz. Minoristas como Walmart, Kmart o CircuitCity están ansiosos por vender productos de alta calidad y con altos márgenes. Lo que hacen es añadir descuentos en la lista de precios, lo que aumenta mucho las ventas. Para atraer tráfico de clientes, vendieron Marantz con pérdidas. Razonaron que los consumidores del mercado medio estarían felices de aprovechar la oportunidad de comprar productos de alta gama a precios muy bajos. Como resultado, Superscope se embarcó en un ambicioso plan para aumentar rápidamente las ventas de los productos Marantz mediante una expansión masiva de los canales de distribución. Comenzaron a suministrar productos a minoristas del mercado masivo. Alentaron a estos minoristas a adoptar el método del bloque de tofu para anunciar los productos Marantz en folletos y periódicos semanales. Muchos minoristas como CircuitCity o los folletos de Camaro contienen anuncios de reducciones temporales de precios y otras ofertas especiales. Inicialmente, el efecto en las ventas del plan de expansión de la distribución era muy evidente. Durante los dos años siguientes, las ventas de los productos Marantz de Superscope se duplicaron con creces y las ganancias generales de la empresa crecieron aún más debido a las economías de escala. En aproximadamente un año, Superscope se ha convertido en una acción muy popular en Nueva York. A partir de ahí, las cosas se complicaron. Los minoristas exclusivos de arriba están muy sorprendidos por la competencia de precios y la promoción excesiva de los minoristas masivos. Los clientes de alto nivel son tan sofisticados que están dispuestos a ir a Kmart y gastar menos dinero para comprar productos que necesitan comprar a franquiciados de alto nivel. Así que los minoristas de alta gama no tienen nada que hacer. ¿Qué harán? Estos franquiciados de alto nivel comenzaron a negarse a vender productos Marantz y recurrieron a otros fabricantes de equipos de audio que sólo concedían derechos de distribución selectiva a canales monopólicos de alto nivel sin competir en precio. Inicialmente, a Superscope no le importaba perder estos canales de distribución porque los grandes pedidos de los minoristas masivos podrían compensar con creces las pérdidas en la parte superior. Sin embargo, una vez que la mayoría de los principales minoristas dejaron de vender productos Marantz, su prestigio y prestigio comenzaron a verse realmente afectados. Los minoristas de alta gama comenzaron a denigrar los productos de Manrantz, llamándolos "marcas baratas" vendidas en tiendas como Kmart. Los comerciantes masivos ya no estaban dispuestos a aceptar precios mayoristas más altos para los productos Marantz porque los productos ya no eran tan populares en sus tiendas como lo eran antes. Esta presión sobre los precios mayoristas ha tenido un impacto significativo en los márgenes de beneficio de Superscope. Por lo tanto, Superscope decidió fabricar productos Marantz en el extranjero a un costo menor y de menor calidad para aumentar las ganancias. Este cambio en los métodos de producción permitió mantener los niveles de beneficios de Superscope durante un tiempo, pero también proporcionó más municiones a los ejecutivos para "vencer a Marantz" y crearon más rumores sobre la disminución de la calidad de los productos de Marantz. A medida que la demanda de los consumidores por los productos Marantz empeoró, los minoristas del mercado masivo comenzaron a reducir los pedidos. Las ventas de Superscope se desplomaron. Estaban intentando lanzar un producto Marantz con "medalla de oro", producido en China y vendido sólo en tiendas de lujo. Las tiendas de gran altura rechazaron rotundamente la idea de Superscope porque sentían que la empresa las había traicionado por los productos Marantz. No quieren confiar en Superscope y cometen el mismo error que otros productos de Marantz. ¿súper? La empresa Scope cayó en descrédito y el nombre Marantz perdió gran parte de su valor original. Comentario del profesor: Superscope cometió varios errores. No están creando valor a largo plazo para sus canales de distribución y venta minorista. A medida que ampliaron la distribución y convirtieron los canales de distribución en competidores de precios entre sí, explotaron la reputación de Marantz, que era en parte atribuible a los minoristas de nivel superior, en detrimento de esos minoristas de nivel superior. No dieron a los minoristas de alto nivel la exclusividad que esperaban y perdieron su confianza. Bajaron el precio, pero también bajaron la calidad de la marca. Sacrifican el posicionamiento en el mercado a largo plazo y el valor percibido por enormes ingresos y ganancias a corto plazo. Su miopía arruinó la empresa.