¿Qué ERP utiliza Schneider en China y a nivel mundial? ¿Especialmente el sistema de adquisiciones? ¿Y qué utiliza Schneider para las pujas electrónicas?
Registro de implementación de ERP por parte de la empresa Schneider Electric (China).
Registro de prueba gratuita de recursos humanos/ERP y otro software empresarial.
1999 10 9. El director de la división MIS de Schneider acaba de regresar de una reunión del comité directivo. En la reunión se tomó una decisión importante: la oficina central y los dos centros de distribución adoptarán un acuerdo paso a paso. Estrategia de pasos: Implementar el sistema software ERP R/3 de SAP, en el que se introducirán uno a uno los diferentes módulos funcionales. Luego adoptarán un enfoque "big bang" para implementar la estrategia, es decir, en sus siete empresas conjuntas simultáneamente. Esta decisión es el comienzo de una revolución para Schneider (China), que pondrá a la empresa muy por delante de sus competidores en el mercado chino en constante cambio y llevará el negocio de la empresa a un paraíso hermoso y confortable, pero esto está destinado a ser un camino lleno de espinas.
Proyecto del Sistema Logístico de China (CSL)
Ya en 1993, Schneider tomó la decisión de reducir significativamente el impacto de los negocios estratégicos en la gestión empresarial nacional, por lo que su empresa china cambió por completo el empresa conjunta El modelo organizativo de la empresa es que las empresas conjuntas se fusionan en una organización holding y reportan al gerente comercial nacional antes de informar a la SBU central. Para respaldar esta nueva operación estratégica, la empresa ha creado un equipo de ingenieros en el recién creado departamento de "Operaciones de soporte". Su tarea es observar exhaustivamente las operaciones comerciales de Schneider Electric (China) desde una perspectiva de proceso y tomar decisiones basadas en ellas. en análisis relevantes. Decisión estratégica de centrar todas las actividades de ventas y distribución en China. La implementación de esta estrategia integrada requiere el desarrollo de sólidas capacidades logísticas, lo que debería ser la tarea más desafiante en este momento porque la empresa cuenta con talentos de alto nivel que están bien educados pero relativamente sin experiencia. Después de años de formación, han madurado, pero deben admitir que realmente no tienen experiencia en logística. Ese tipo de talentos era realmente difícil de encontrar en ese momento. Por lo tanto, la empresa lleva a cabo una gran cantidad de capacitación para aquellos talentos con una gran capacidad de aprendizaje. Además, en cada sitio, los departamentos de operaciones e ingeniería están separados. Los ingenieros enfrentan los mismos accidentes menores todos los días en el sitio de construcción, pero su deber es garantizar que los accidentes no vuelvan a ocurrir en la medida de lo posible, y el deber del departamento de operaciones es brindar servicios a los clientes. La práctica de formar estos dos equipos ha demostrado ser exitosa. Por supuesto, abrir centros de distribución en todos los países es algo muy peligroso. Comenzó caóticamente, pero Schneider logró evitar ese caos. Dos meses después, la calidad del servicio alcanzó un alto nivel y las operaciones comerciales estaban en orden. Hay que decir que esto se debe a estos talentos destacados en China.
Posteriormente, se establecieron tres centros de distribución uno tras otro. El primero estaba ubicado en la Zona de Libre Comercio de Shanghai y se puso en funcionamiento en abril de 1998. Su esencia es la importación de productos producidos por empresas conjuntas no chinas (que representan aproximadamente el 20% de las ventas totales en China). En 1999 se puso en funcionamiento el segundo centro de distribución en Beijing. Inicialmente distribuía productos importados de un centro de distribución en Shanghai, que se almacenaban en Beijing. Posteriormente, comenzó a distribuir los productos de la empresa conjunta y amplió su negocio a empresas conjuntas que no contaban con inventarios de productos terminados. En 2000, se estableció el tercer centro de distribución en Guangzhou. Estos tres centros de distribución no reemplazarán a los 300 distribuidores existentes en China, porque el papel de cada persona es diferente. Para implementar esta estrategia, Schneider Electric (China) debe reemplazar el sistema de información logística existente con un sistema de información integrado, el llamado sistema de planificación de recursos empresariales (ERP).
Decisión de implementación de ERP
Cuando la empresa Schneider (China) comenzó a implementar una nueva estrategia, su infraestructura de sistemas de información estaba altamente descentralizada. La mayoría de las empresas conjuntas de la empresa utilizan el sistema de planificación por ordenador de la empresa de cuarto nivel y se implementan con el apoyo del departamento MIS. El centro de distribución de Shanghai utiliza un paquete logístico SDS (Schneider Distribution System) desarrollado internamente, mientras que el departamento de finanzas utiliza otro sistema basado en PC (CIEL) para los informes financieros.
Esta situación de TI separada refleja la estructura organizativa de una empresa conjunta con operaciones independientes y gestión descentralizada de múltiples departamentos financieros.
La decisión de implementar un sistema ERP maduro es un proceso gradual. Cuando el nuevo director financiero llegó a China en septiembre de 1997, descubrió que su predecesor había dejado una nota en su escritorio diciéndole que el nuevo software de contabilidad debería adoptarse lo antes posible. El software de contabilidad francés para PC utilizado en aquella época era cada vez más inadecuado para el desarrollo de la empresa. Aunque los problemas logísticos no se han destacado, tarde o temprano quedarán expuestos con la implementación de proyectos logísticos. Por lo tanto, un paquete de software financiero y logístico adecuado para holdings se convierte en una necesidad. Al final, el proyecto logístico de Schneider sentó las bases para seleccionar una solución francesa.
Más precisamente, la necesidad de implementar sistemas ERP en China radica en la gestión integrada de las actividades comerciales más que en las operaciones logísticas centralizadas. El propio centro de distribución debería poder utilizar el software SDS para operaciones logísticas. Sin embargo, el ajuste estratégico de tratar a Schneider (China) Company como una "empresa conjunta" en lugar de un "colectivo de empresas conjuntas" tiene como objetivo gestionar a Schneider (China) Company como una entidad comercial fusionada. El software SDS no puede integrar la información detallada de todos. actividades comerciales en China.
Proceso de implementación del ERP
Selección de proveedores
En concreto, la selección de proveedores también pasó por un proceso paso a paso. 1997 A partir de febrero de 2017, llevamos a cabo una investigación y análisis de tres apartamentos catalogados en la sede de Schneider Electric. El primero fue eliminado porque no era un sistema verdaderamente integrado y el segundo no soportaba completamente la localización. Al final, elegimos el sistema R/3 de SAP por su alto nivel de integración y soporte total para la localización. Se eligió este sistema a pesar de que todos los directivos implicados lo consideraban el más complejo y difícil de implementar. De hecho, cuando se implementó el módulo financiero de 1998 R/3 en el primer sitio, el Centro de Distribución de Shanghai, el proveedor de ERP aún estaba pendiente. A principios de 1998, se implementó FI (módulo financiero R/3) para observar su funcionamiento; en abril de 1998, SAP formuló un plan para la región de la Gran China a principios de junio, el plan se entregó a la alta dirección; Cuando la empresa comenzó a implementar el módulo financiero, había planeado implementar el módulo MM/SD (gestión logística, ventas y distribución), pero la empresa conjunta no sabía nada al respecto. Porque la idea en ese momento era que sólo le darían la noticia a la empresa conjunta cuando estuvieran seguros de que el módulo financiero podía funcionar bien y la alta dirección estuviera segura de que se podía realizar. De hecho, esta decisión no fue adoptada por todos, sino que fue decidida por el gobierno central.
Enfoque incremental
El método de selección de proveedores anterior se refiere a una estrategia de implementación por fases, es decir, se implementan múltiples módulos en secuencia, además, un módulo no se implementará en todos los lugares; , pero será seleccionado Un lugar específico sirve como piloto. Tras la validación de estos pilotos, se llevarán a cabo actividades de implementación posteriores.
De esta manera, en octubre de 1998 65438, se comenzó a implementar el módulo financiero de SAP R/3 en el Centro de Distribución de Shanghai, y también se implementó SDS para soportar las operaciones logísticas del centro de distribución. Por supuesto, en aquel momento estaba claro que el módulo logístico R/3 sustituiría al sistema SDS.
El siguiente paso es implementar el módulo financiero R/3 en el holding, incluidas las oficinas regionales de ventas y oficinas de representación, ya que pertenecen legalmente al holding. A continuación se seleccionó el segundo centro de distribución en Pekín como piloto para el módulo logístico R/3 porque estaba geográficamente más cerca de la sede central y, por lo tanto, podía controlarse más de cerca. La diferencia es que aquí el establecimiento del nuevo centro de distribución se sincroniza con la implementación del nuevo módulo logístico de R/3.
Grupo
La primera fase del proceso de implementación se basó en expatriados con 20 años de experiencia financiera y una amplia experiencia china, y se benefició del apoyo de dos miembros del personal de MIS y tres de asistencia de un pequeño equipo interno de personal de finanzas. La experiencia profesional del expatriado le permitió evaluar a los consultores externos contratados por SAP durante la primera fase con respecto a los puntos de referencia que debería alcanzar una potente herramienta de software financiero. Cuando los empleados se marcharon en julio de 1998, se asignó al proyecto a un director chino, pero claramente carecía de confianza. Así que buscó apoyo en varias fuentes y finalmente encontró consultores en PricewaterhouseCoopers.
Este consultor viene dos o tres veces al mes durante seis meses, es decir, hasta que se implemente el módulo financiero en la casa matriz y en las oficinas y representantes comerciales regionales.
Es precisamente gracias a este proceso que Schneider (China) Company y PwC formaron una buena relación de cooperación y continuaron cooperando en la segunda fase de implementación del proyecto y en la fase de instalación de módulos logísticos más complejos. Sin embargo, Schneider Electric (China) prefiere cultivar sus propios talentos de implementación de ERP para reducir la dependencia de consultores externos y ahorrar costos. PwC ofrece algunas orientaciones a este respecto y el principal trabajo de consultoría lo llevan a cabo los llamados consultores internos del departamento MIS, cada uno de los cuales es responsable de un módulo R/3.
Para este proyecto, la selección de los miembros del equipo es muy especial y crítica. Todos representan diferentes departamentos funcionales. Generalmente, cada rol lo desempeñan usuarios expertos (los llamados usuarios clave). Como el proyecto de implementación de ERP está integrado en el proyecto CLS más amplio, Schneider Electric (China) estableció un equipo de ingeniería llamado OMC (Order Management Cycle) dentro del departamento de Operaciones de Soporte para analizar y rediseñar los procesos logísticos de la empresa. El equipo OMC es parte del mecanismo que permite la interacción y comunicación entre los usuarios y el personal del MIS. De hecho, la empresa siempre ha llamado a los usuarios clave del personal de OMC, y son usuarios súper clave. A lo largo del proceso de implementación del proyecto, estas personas deben hacer una cosa: la próxima vez que se implemente el proyecto, sabrán cómo debería ser el proceso de implementación y trabajarán con el consultor para acelerar el proceso de implementación.
Por supuesto, este grupo también genera otro tipo de preocupación para la dirección: les preocupa que estos jóvenes e inexpertos no sepan cómo utilizar el software, reduciendo así la eficiencia real de uso. La empresa espera que SAP pueda dar uno, dos o incluso diez pasos hacia el año 2005. Pero a veces les preocupa que estos jóvenes simplemente no tengan planes a largo plazo.
Comité Directivo de Planificación
El Comité Directivo está formado por el Director de Operaciones de Soporte, el Director Financiero, el Director de Sistemas de Información de Gestión y consultores senior de PricewaterhouseCoopers. Inicialmente también participaba un director de ventas, pero este puesto está vacante desde junio de 1999. Si bien el plan original era celebrar reuniones del comité directivo una vez al mes, en realidad se llevaron a cabo cada dos meses. Al Comité Directivo se le encomendó la tarea de revisar todas las cuestiones, pero inicialmente no funcionó realmente y fue ineficaz, probablemente porque aún no se habían tomado formalmente las decisiones pertinentes.
Problemas de "adquisiciones y pedidos"
Una vez determinado el alcance del proyecto y la arquitectura del hardware, la actividad principal del proceso de implementación del ERP es personalizar el sistema ERP. La mayor dificultad en el proceso de personalización es garantizar que el sistema pueda manejar eficazmente los procesos comerciales requeridos y, al mismo tiempo, hacer un uso completo de los procesos comerciales integrados del sistema para resumir el conocimiento. Sin embargo, a menudo existe una brecha entre el proceso implementado del software y los requisitos del proceso empresarial existentes o previstos. Además, los costos de cambiar los procesos y estructuras organizacionales existentes que se consideran eficientes ciertamente reducirán los beneficios obtenidos al adoptar procesos que sean más consistentes con las capacidades del sistema. Del mismo modo, el costo de cambiar el software necesariamente reduce los beneficios de adoptar un software que satisfaga mejor las necesidades comerciales específicas. Por lo tanto, Schneider Electric (China) finalmente decidió cambiar el software en lugar del proceso de negocio en la mayoría de los casos. El director de proyecto responsable del proceso de implementación de ERP consideró este compromiso: "Simplemente aplicamos las funciones estándar de SAP a algunos procesos de negocio y desarrollamos varios programas para mejorar las funciones estándar y satisfacer los requisitos de nuestros usuarios. Por supuesto, es caro, y la próxima vez , probablemente usaremos más las funciones estándar."
También hay un problema especial en ejecución que representa casi el 60 % de todos los problemas. Se trata de un proceso de pedido específico llamado "orden de compra". En concreto, algunos productos especiales no están en stock. Si un cliente quiere los productos, debe pedirlos específicamente desde Francia y enviárselos al cliente después de llegar al almacén. Si los clientes finalmente no quieren el producto, tarde o temprano lo desecharán. Después de utilizar el sistema SAP, si encuentra un pedido de "compra a pedido" o "envío a pedido", el producto no se transferirá al inventario. En el momento en que se recibe el producto, se registra como costo de ventas del producto, pero en realidad no se produce ninguna venta.
De esta forma, el inventario de la empresa es contrario a la realidad, provocando errores en el costo de venta del producto, utilidad bruta, ganancia y todos los errores posteriores.
Al final, tras un compromiso, se decidió utilizar el proceso de "entrega a stock" en lugar del proceso de "entrega a pedido". Pero luego se pierde el vínculo entre las órdenes de venta y las órdenes de compra, lo que significa que algunos clientes no pueden recibir productos porque sus pedidos se pierden o los productos que pidieron se utilizaron para cumplir con otros pedidos. La tasa de entrega a tiempo bajará temporalmente de 95 a 87. Al principio el problema no era tan grave. Este problema comenzó a aparecer cuando se implementó por primera vez el nuevo sistema logístico en el centro de distribución de Beijing y se volvió cada vez más grave. El problema se resolvió posteriormente mediante otro programa por lotes que debía ejecutarse diariamente, pero llevó algún tiempo aclarar qué sucedió la semana en que se desarrolló el problema. Además, esta solución provocó grandes pérdidas a los clientes y aumentó la intensidad de trabajo del personal de logística.
Problemas de conversión de datos
El último paso antes de poner en funcionamiento el sistema es transferir los datos del sistema antiguo al nuevo. Este es el llamado proceso de conversión de datos. . Además de las complejidades técnicas que puede implicar este proceso, uno de los problemas más comunes es la calidad de los datos. Por ejemplo, en R/3, si no hay ningún vínculo relacionado con la información del producto en el documento, el sistema no podrá continuar procesando el pedido. Asimismo, R/3 dispone de una gran cantidad de controles automáticos para la introducción de datos. Si no están conformes, el proceso de tratamiento de datos se detendrá automáticamente. Por lo tanto, la conversión de datos no sólo significa mover datos de un archivo a otro, manteniendo la estructura de datos sin cambios, sino también garantizar que el contenido de los datos se ajuste a los estándares requeridos para ejecutar el nuevo sistema, es decir, los datos deben estar garantizados. ser semántica y sintácticamente correcto.
Debido a que cualquier sistema comercial tiene una gran cantidad de datos, la tarea de conversión de datos es bastante pesada. De hecho, salvo gastar mucho dinero para verificar cada dato uno por uno, la única forma de completar con éxito la conversión de datos es realizar una conversión de prueba integral, es decir, migrar toda la base de datos al nuevo sistema y Pruébelo antes de comprometerse con las operaciones reales. Ejecute el sistema en un entorno real. Lamentablemente, Schneider Electric (China) no hizo esto. Debido a su confianza, omitieron la conversión real que se suponía debía realizarse y sólo hicieron una conversión de prueba. Esto resultó ser un gran error. Además, después del lanzamiento del sistema, el departamento de MIS estaba ocupado resolviendo problemas de calidad de datos, no se comunicaba lo suficiente con los usuarios y no les informaba sobre la existencia del problema. Los usuarios continúan ingresando datos en R/3 en formatos no válidos, lo que en última instancia empeora el problema. Al final, la empresa pasó otro mes resolviendo el problema anterior.
Resultados del proyecto
Aunque Schneider (China) Co., Ltd. encontró algunos problemas importantes durante el proceso de implementación, finalmente logró con éxito el objetivo de planificación original: construir un "esqueleto MIS". " ” para apoyar una nueva estrategia para centralizar todas las actividades de ventas y distribución en China, formando una “empresa con empresas conjuntas” en lugar de un conjunto de empresas conjuntas. La implementación del ERP permitió a Schneider (China) no sólo manejar las cuestiones logísticas involucradas en el proyecto, sino también gestionar esta entidad desde una perspectiva empresarial. En otras palabras, la integración de los sistemas logísticos y financieros de Schneider (China) es el núcleo de este proyecto, y este proceso de integración se completará al final de este proyecto en junio de 1999.
Además, los objetivos de gestión del proyecto se han logrado básicamente. Debido a "problemas con las órdenes de compra" y "problemas de conversión de datos", la implementación del centro de distribución de Shanghai se retrasó un mes de lo planeado originalmente. Sin embargo, el sistema se implementó dentro del presupuesto, lo que significa que el problema pudo resolverse sin necesidad de invertir recursos adicionales en el proyecto. Al principio, a todos les preocupaba que hubiera algunas sorpresas, porque es muy difícil y costoso implementar el sistema SAP, pero en realidad no hubo sorpresas. E implementar un sistema SAP no es tan difícil, otros productos de software tienen el mismo problema. En China, el plazo para tomar decisiones es muy corto. Si hay un problema, la empresa debería predecir que no es un problema de SAP, sino un problema de gestión y preparación.
Para el módulo financiero, los resultados son muy satisfactorios. Se cumplieron casi todos los objetivos, cubriendo a todos los usuarios en línea en términos de volumen, amplitud y profundidad de información financiera.
Por ejemplo, ahora es posible realizar consultas de costes en tiempo real para cualquier categoría de producto o sitio dentro del holding. Además, se han integrado una nueva contabilidad de grupo y la contabilidad legal.
Sin embargo, los usuarios se muestran algo insatisfechos. Debido al enfoque específico para resolver el problema de "compra y pedido", el usuario final tiene que asumir una mayor carga de trabajo. Además, antes de la implementación del proyecto en el centro de distribución de Beijing, los usuarios no habían utilizado otros sistemas y estaban muy entusiasmados con el nuevo sistema, mientras que los usuarios del centro de distribución de Shanghai creían que el nuevo sistema era mucho más complejo que el antiguo. (SDS). Los usuarios finales de los centros de distribución quieren participar antes en los proyectos y recibir una formación más profunda.
Desafíos futuros
El siguiente paso es implementar R/3 en las siete empresas conjuntas. Los altos ejecutivos predicen que seguirán surgiendo problemas en el camino, pero tendrán solución. Algunos gerentes pueden resistirse a la implementación del sistema R/3 porque reducirá su autonomía. Sin embargo, debido a que los recursos de la empresa son muy limitados, es difícil implementarlo completamente al mismo tiempo. Sólo se puede empezar con algo más abierto y sostenible. Definitivamente hubo resistencia, pero la situación era como fichas de dominó, imparable.
Finalmente, el éxito de la siguiente fase de implementación del proyecto se deberá al entusiasmo y la experiencia de los miembros del equipo del proyecto. Schneider (China) pretende establecer un centro de competencia compuesto por pequeños consultores internos de SAP y expertos en procesos de negocio. Por supuesto, esto también planteará nuevos desafíos. Cuando reciban una formación completa, implementarán sistemas SAP en otros lugares, lo que no remunera bien. Si bien Schneider es consciente de este resultado y ha realizado los esfuerzos adecuados, todavía lo ve como un desafío potencial.
Cabe decir que la implementación de este proyecto ha logrado un gran éxito hasta el momento, sentando las bases para que la empresa establezca una posición estratégica única en el mercado chino y ampliando la distancia con sus competidores. Por supuesto, queda por delante un camino más largo y aún más difícil.