La eficiencia es beneficio|Modelo de negocio
Un buen modelo de negocio esencialmente controla los recursos sociales a través de la cadena de valor y convierte el valor corporativo en ganancias. El núcleo es resolver los siguientes tres problemas: cadena de valor, foso y zona de ganancias.
1. Controlar los recursos sociales a través de la cadena de valor y resolver el problema de la distribución de beneficios;
2. Continuar invirtiendo recursos para construir un foso y fortalecer las ventajas competitivas centrales; >
3. Bloquear a los usuarios en áreas centrales de ganancias y resolver el problema de la realización de valor;
La "cadena de valor" fue propuesta por primera vez por Michael Porter, profesor de la Universidad de Harvard en Estados Unidos en 1985. . La cadena de valor es un término general para una serie de actividades económicas realizadas por empresas para crear valor para los clientes. También se puede decir que una empresa es un conjunto de estas actividades.
La esencia de la cadena de valor es que un grupo de partes interesadas invierte sus propios recursos y capacidades para formar una estructura de transacción. Esta estructura de transacción seguirá creando valor, ya sean las empresas upstream y downstream o los empleados internos, cada parte distribuirá este valor de acuerdo con una cierta proporción de intereses. Si el valor asignado por cada parte excede el costo de oportunidad de su capacidad para comprometer recursos, la estructura del acuerdo se vuelve cada vez más estable.
A la hora de construir una cadena de valor lo más importante es partir del cliente, cuáles son sus preferencias, cuáles son sus canales de venta convenientes, qué productos/servicios está dispuesto a comprar, qué necesitamos Para invertir, ¿qué hacemos? ¿Qué activos/capacidades básicas existen para lograrlo?
Aunque los modelos de negocio pueden seguir creando valor, no pueden evitar ser copiados e imitados por otros. Los productos de alta calidad, una alta participación de mercado, una ejecución eficaz y una gestión excelente pueden ser sólo un paso del tiempo y no pueden resistir la erosión del tiempo. Buffett propuso el concepto de foso en la inversión en valor a largo plazo. Un foso es una característica estructural que permite a una empresa mantener una ventaja competitiva y es una ventaja fundamental que es difícil de copiar para otros competidores.
Los fosos corporativos comunes tienen los siguientes aspectos:
1. Activos intangibles, como marcas, patentes o licencias legales, patentes de tecnología propiedad de la empresa y licencias legales; del gobierno, lo que puede dar a las empresas poder para fijar precios y evitar efectivamente la entrada de competidores.
2. Costos de cambio de cliente. Cuando los clientes enfrentan altos costos de cambio en competencia con productos similares, no probarán fácilmente nuevos productos a menos que el nuevo producto tenga una mejora importante en precio o funcionalidad.
3. Efecto de red. A medida que más y más usuarios utilizan un producto o servicio, el valor del producto o servicio para los usuarios nuevos y antiguos también aumenta, lo que crea un efecto de red.
4. Ventaja de costes, las empresas pueden competir a precios más bajos y hacerse con cuota de mercado. Las ventajas de costos favorables pueden resultar de ventajas tecnológicas, buena ubicación, economías de escala o facilidad de acceso a activos únicos.
5. Economías de escala. Si una empresa puede atender a más usuarios sin aumentar los costos, entonces su costo marginal tenderá a cero y las economías de escala de la empresa serán muy fuertes.
En la oficina de Warren Buffett, hay una foto de la ex leyenda de los Boston Red Sox, Ted Williams, jugando su primera pelota. El promedio de bateo de su carrera llega al 34,4%, uno de los promedios de bateo más altos entre los jugadores. Una vez dijo: "Para ser un buen bateador, hay que esperar una buena pelota antes de golpearla". Si siempre golpeo la pelota fuera de la zona de la suerte, no hay manera de que llegue al Salón de la Fama del Béisbol. "
No hay diamante ni porcelana. Cuando determinamos qué tipo de foso queremos construir para mantenernos alejados de una competencia homogénea, necesitamos invertir continuamente recursos para construir un círculo de competencias central. Cuando un competidor Cuando entres al juego, recibirás un golpe de inmediato.
Google comenzó como un motor de búsqueda y, en mayo de 2014, ocupaba el 68% del mercado de búsquedas en línea. Aunque Google se define a sí mismo como una empresa de tecnología. . la empresa. el valor empresarial se realiza constantemente como beneficio.
Cada industria tiene su propio ciclo de vida. Con la entrada de competidores, en la búsqueda de una competencia homogénea por la cuota de mercado, el exceso de oferta conduce a la formación gradual de. incompetencia en la industria. En áreas rentables, la mayoría de las empresas sólo pueden obtener los salarios de los gerentes.
Entonces, ¿cómo podemos captar siempre el rango de ganancias de la industria? Sólo hay una respuesta, que es mantenerse siempre al día. /p>
Una forma es iterar continuamente el producto en sí para satisfacer continuamente las necesidades de los clientes. Por ejemplo, los teléfonos móviles están pasando de Internet de computadora del lado de la PC a Internet móvil, que también es un producto de juego. Para adaptarse al funcionamiento de los juegos por parte de los clientes en teléfonos móviles, el diseño ha cambiado mucho.
Otro método es ampliar y expandir los productos alrededor del sistema económico del cliente, como una imprenta que proporciona impresión. servicios y se expande para brindar servicios de diseño, almacenamiento y distribución. Los clientes crean más valor y obtienen más ganancias.
Debemos darnos cuenta:
¿Por qué los clientes siguen confiando en nosotros y qué tipo de valor necesitan de nosotros?
¿Por qué los clientes están dispuestos a seguir pagando? ¿Cuáles son nuestras principales áreas de beneficios?
En el libro "Buscando zonas de beneficios", Slavoski resumió los siguientes 22 modelos comunes de zonas de beneficios corporativos para ayudarnos a diseñar mejor nuestras propias zonas de beneficios.
1. Modelo de solución al cliente
Invertir en comprender a los clientes, diseñar soluciones y establecer buenas relaciones con ellos. Para el proveedor, esta práctica es una inversión neta en las primeras etapas del desarrollo de una relación con el cliente, pero puede generar ganancias sustanciales en el futuro. Ejemplos famosos son: General Electric (desde hardware hasta servicios y soluciones).
2. Modelo de Pirámide de Producto
La pirámide de producto está formada por las diferencias en ingresos y preferencias de los clientes. En la parte inferior de la torre hay productos de bajo precio y de gran escala; en la parte superior de la torre hay productos de alto precio y de pequeño volumen. La mayoría de las ganancias se concentran en la cima de la pirámide, pero los productos de la base también desempeñan un papel estratégico importante. Porque los productos aquí pueden actuar como un "cortafuegos".
3. Modelo de sistema multicomponente
En el modelo de sistema multicomponente, un sistema de suministro contiene varios subsistemas, algunos de los cuales representan una gran proporción de las ganancias, mientras que otros Los subsistemas apenas son rentables. El modelo de sistema multicomponente se puede aplicar a diversas industrias, como la industria de bebidas carbonatadas (las ganancias se obtienen principalmente en restaurantes y subsistemas de máquinas expendedoras) y la industria hotelera (bajas ganancias en el negocio regular, ganancias extremadamente altas en el negocio de alquiler de conferencias corporativas). .
4. Modelo de tablero de distribución
En algunos mercados, muchos proveedores tratan con muchos clientes y los costos de transacción para ambas partes son muy altos. Esto conducirá al surgimiento de empresas intermediarias de valor. Esta función empresarial es similar a una centralita y su función es establecer canales de comunicación entre diferentes proveedores y clientes, reduciendo así los costos de transacción para compradores y vendedores. Cuantos más proveedores y clientes se unan al sistema, más valioso será el cambio.
5. Modelo de velocidad
En algunas industrias, los proveedores innovadores tienen ventajas de ser los primeros en actuar y, por lo tanto, pueden obtener retornos excedentes. A medida que los imitadores siguen su ejemplo, las ganancias comienzan a erosionarse. El modelo de velocidad refleja los intereses de los innovadores. En el modelo de velocidad, las ganancias surgen de la singularidad del producto o servicio. Los excesos de ganancias desaparecerán gradualmente con la entrada de imitadores. Un ejemplo exitoso de aplicación del modelo de velocidad es Intel, que siempre está dos pasos por delante de sus pares en la competencia.
6. Modelo sensacional
En industrias como la medicina, la edición musical, la producción cinematográfica y televisiva y la edición, las principales actividades comerciales se desarrollan en torno a proyectos. En estas industrias, el costo de varios proyectos puede variar 5 veces, mientras que los ingresos de los proyectos pueden variar 50 veces, y todas las ganancias se concentran en los proyectos "de gran éxito". Por ejemplo, el costo de desarrollo de un fármaco puede oscilar entre 500 y 300 millones de dólares, mientras que los ingresos acumulados generados por el fármaco oscilan entre 500 y 654,38+500 millones de dólares.
7. Modelo multiplicador de beneficios
El modelo multiplicador de beneficios se refiere a la recolección repetida de beneficios de un producto, imagen de producto, marca comercial o servicio. El mejor ejemplo de aplicación del modelo multiplicador de beneficios es la empresa Disney. Disney ha empaquetado la misma imagen de diferentes maneras. Personajes como Mickey, Minnie y la Sirenita aparecen en películas, películas, libros, ropa, relojes, loncheras, empresas temáticas y tiendas especializadas. No importa la forma que adopten, estos personajes darán frutos para Disney.
8. Modelo emprendedor
Cuando un negocio se desarrolla con éxito, entran en juego las deseconomías de escala: los gastos generales del negocio aumentan, los gastos innecesarios aumentan, la toma de decisiones es lenta y los clientes separados. Para compensar esta fuerza negativa, algunas empresas (como ABB y Software Library Company) se reorganizaron y dividieron la empresa en muchos pequeños centros de ganancias para fortalecer su responsabilidad en materia de ganancias y acercarse a sus clientes.
9. Modelo de beneficio especializado
En muchas industrias, los beneficios de los fabricantes especializados son varias veces superiores a los de los fabricantes de "aceite de serpiente". Las razones por las que los fabricantes especializados disfrutan de enormes beneficios son: bajo coste, alta calidad, excelente reputación, ciclo de ventas corto y gran entrada de efectivo.
10. Modelo de producto básico
En muchos negocios que aplican el modelo de producto básico, las ventas o beneficios del producto básico no son elevados, pero los beneficios de sus productos posteriores sí son elevados. fuerza atractiva. Dichos negocios incluyen: fotocopiadoras, impresoras, afeitadoras, ascensores, etc. La atención se centra en establecer productos básicos con el mayor potencial para generar más ingresos por ventas y ganancias para productos posteriores.
11. Modelo estándar de la industria
La característica más importante del modelo estándar de la industria es la rentabilidad a escala. En industrias con rendimientos de escala positivos, un gran número de competidores (desde fabricantes de equipos principiantes hasta desarrolladores de aplicaciones y usuarios) son absorbidos por el "campo de gravedad" de los estándares industriales. Cuantas más personas ingresen al sistema, mayor será el valor del sistema. Por lo tanto, a medida que aumenta el valor del sistema, los poseedores de estándares industriales pueden lograr mayores economías de escala.
12. Modelo de marca
A lo largo de los años, las empresas que aplican el modelo de marca han invertido mucho en marketing para aumentar la comprensión, el reconocimiento, la confianza y la credibilidad del público en sus productos. Cuando los consumidores estén dispuestos a pagar precios elevados por dichos productos, el efecto de marca se convertirá en ganancias reales.
13. Modelo de producto único
Cuando una empresa desarrolla un nuevo producto, se beneficiará del precio superior del producto.
Los productos únicos son rentables hasta que los competidores comienzan a subirse al carro.
14. Modelo de Liderazgo Regional
En muchas industrias, el negocio de una empresa es casi en su totalidad regional. Estas industrias incluyen: atención médica in situ, tiendas de alimentos y tiendas minoristas. Es importante ser un líder regional, no una empresa nacional.
15. Modelo de transacciones a gran escala
En algunas industrias caracterizadas por transacciones, a medida que aumentan el volumen de transacciones y los ingresos, el costo de completar cada transacción no aumenta al mismo ritmo. Los beneficios se concentran en grandes transacciones. Los ejemplos incluyen la banca de inversión, la gestión inmobiliaria y el transporte aéreo de larga distancia.
16. Modelo de posicionamiento de la cadena de valor
Los beneficios en muchas industrias se concentran en determinados eslabones de la cadena de valor, mientras que los beneficios en otros eslabones son muy pequeños. En la industria informática, las ganancias se concentran en microprocesadores y software. En la industria química, los beneficios se concentran en el área de producción, no en el área de ventas. Para los productos generales, las ganancias se concentran en el área de ventas, no en el área de producción.
17. Modelo de beneficio cíclico
Muchas industrias tienen un carácter cíclico único y evidente, como la industria química, la siderurgia, la fabricación de equipos y otras industrias. En estas industrias, las ganancias corporativas son una función de los cambios en el ciclo industrial. Por tanto, la utilización de la capacidad de producción puede reflejar el nivel de beneficios de una empresa.
18. Modelo de beneficio posventa
En industrias como la fabricación de productos y el transporte aéreo, las empresas no obtienen beneficios vendiendo productos o prestando servicios, sino prestando servicios posventa. y financiación. Kingston, por ejemplo, vende memoria extra a los usuarios de PC y obtiene grandes beneficios.
19. Modelo de beneficio de nuevos productos
El beneficio de nuevos productos es función del nuevo producto y de su velocidad de desarrollo. Después del lanzamiento de nuevos productos de alto margen, el desarrollo será rápido. Una vez que un producto madura, las ganancias disminuyen. En industrias como la automotriz y la de maquinaria y equipo, los ciclos de los productos varían de 3 a 7 años. La clave del éxito es desarrollar la próxima generación de productos líderes y alcanzar el liderazgo. Los productos líderes de próxima generación son aquellos que mejor satisfacen las necesidades más importantes de los clientes en ese momento.
20. Modelo de cuota de mercado relativa
En muchas industrias, las empresas con altas cuotas de mercado son más rentables que otras empresas. Debido a que las grandes empresas tienen más experiencia en la fabricación de productos y tienen las condiciones para comprar materias primas al por mayor, tienen más ventajas en costos y precios. La cuota de mercado relativa es para competidores de la misma industria, no para el mercado absoluto.
Compartir en el acto.
21. Modelo de curva de experiencia
El modelo de curva de experiencia significa que cuando una empresa acumula más experiencia en la fabricación de productos o en la prestación de servicios, el coste de cada transacción disminuirá. Una empresa que haya acumulado mucha experiencia especializada será más rentable que una empresa sin experiencia.
22. Modelo de diseño empresarial de bajo coste
Siempre se puede superar la experiencia pasada, y mucha gente lo ha hecho. Se puede superar la experiencia pasada con el diseño empresarial de bajo costo, haciendo así inútil la experiencia de los competidores existentes en la industria. Dell Computer adopta un modelo de diseño empresarial de bajo costo y utiliza ventas directas para superar el modelo tradicional de ventas en la calle y los canales de ventas multinivel.
El área de beneficio de una empresa proviene del control preciso de las necesidades del cliente. No importa qué modelo de ganancias se elija, sólo la dependencia continua de los clientes puede convertir el valor corporativo en ganancias.
El modelo de negocio, en pocas palabras, consiste en formar una estructura de transacción a través de la cadena de valor y entregar valor a los clientes. La clave para un buen modelo de negocio es encontrar un foso y proteger su zona de ganancias.
Espero que lo que compartimos hoy pueda inspirarte~