¿Cuál es el estado actual de la gestión salarial corporativa? ¿Existe alguna buena solución para esta situación?
En primer lugar, antes de diseñar el sistema salarial, la clasificación del trabajo es un requisito previo. El trabajo es el resultado del diseño organizacional basado en la estrategia y los procesos comerciales.
En segundo lugar, para medir la contribución de valor de diversos miembros del personal, realice una evaluación del valor del trabajo.
En tercer lugar, a través de encuestas de datos externos, encontrar la línea de base para diseñar la escala de puntos salariales.
En cuarto lugar, determinar el modelo y sistema de gestión salarial para los distintos tipos de personal.
En primer lugar, análisis de trabajo
El análisis de trabajo se refiere a una serie de recopilación de información laboral que confirma de manera sistemática y exhaustiva todo el trabajo con el fin de proporcionar información diversa relacionada con el trabajo para las actividades de gestión. , proceso de análisis y síntesis. A través del análisis de los aportes del trabajo, el proceso de transición del trabajo, el resultado del trabajo, las características relacionadas con el trabajo, los recursos laborales y los antecedentes del entorno laboral, se forma el resultado del análisis del trabajo: la especificación del trabajo (también llamada descripción del trabajo).
La descripción del puesto incluye información de identificación del puesto, resumen del puesto, deberes y responsabilidades del puesto e información estándar de calificación laboral, que es la base para la evaluación del valor del puesto.
En segundo lugar, evaluar el valor del trabajo
Existen muchos métodos para evaluar el valor del trabajo, como el IPE, el método de evaluación de tres factores de Hayden, el método de evaluación de 28 factores, etc. Cualquiera de los dos enfoques tiene sus limitaciones. Por ejemplo, los métodos de evaluación pueden tener menor confiabilidad y validez cuando se adaptan a ciertos trabajos. Pero sin un método, sería difícil conectar los resultados de evaluaciones posteriores. Por lo tanto, en comparación, es más apropiado utilizar un método que haya sido probado muchas veces y que tenga confiabilidad y validez estables. Siempre que intente elegir un método que sea adecuado para el tamaño, la categoría laboral y la categoría laboral de la empresa, puede modificarlo y mejorarlo para lograr el propósito de que sea adecuado para la aplicación de la empresa.
Los evaluadores deben aclarar el contenido laboral y los requisitos del puesto que se evalúa. Pueden elegir directivos superiores, mandos intermedios y algunos empleados clave, siendo el número de empleados alrededor de 20. Algunas empresas también exigen que los empleados ordinarios participen en las evaluaciones, principalmente por la necesidad de una toma de decisiones democrática. Sin embargo, como no están familiarizados con el contenido laboral de muchos puestos, la validez de la evaluación se verá reducida. No recomendamos esto. Si hay pocos puestos a evaluar, todos pueden participar en la evaluación, si hay muchos puestos, se deben seleccionar puestos de referencia, siempre y cuando los puestos de referencia tengan el mayor número de empleados, sean muy importantes o sean exclusivos del puesto; compañía. En términos generales, para lograr una cobertura unificada se involucra personal de todos los niveles en varios departamentos.
En tercer lugar, diseñar la tabla de puntos salariales
El diseño de la tabla de puntos salariales debe conectar de manera efectiva las calificaciones de evaluación interna de la empresa y los datos salariales del mercado externo, y lograr la equidad interna y la competencia externa en equilibrio de fuerzas en forma digital. Es necesario investigar los datos salariales en el mercado externo uno por uno para seleccionar el punto base salarial adecuado para el ajuste de los datos y realizar ajustes de acuerdo con la estrategia salarial de la empresa. Una escala salarial es simplemente una herramienta que define el margen de avance dentro del grado salarial de un empleado. Según la situación actual de la gestión empresarial, el sistema salarial simple por puesto ya no es adecuado para incentivar eficazmente a todo tipo de personal. Después de todo, los empleos de alto nivel son limitados.
Por ejemplo, el personal de I+D con altos niveles de I+D no necesariamente ocupa puestos directivos. Su salario puede exceder el límite superior de la escala salarial, por lo que el espacio salarial debe abrirse y resolverse mediante el diseño de canales de desarrollo profesional para que los empleados en cada secuencia puedan cumplir con los requisitos de calificación. Los empleados en diferentes puestos están en diferentes escalas salariales, y algunos profesionales senior pueden recibir paquetes equivalentes al nivel salarial de un vicepresidente. Las empresas necesitan todo tipo de talentos, no sólo directivos, sino también expertos técnicos y expertos funcionales.
En cuarto lugar, formule un plan de gestión salarial.
Cada secuencia tiene diferentes ideas de gestión salarial de los empleados. Creo que deberíamos pensar en ello en términos de salario. Gastar el mismo dinero puede lograr el mejor efecto de incentivo. Los empleados no sólo sufren la viudez, sino también la desigualdad, lo que exige que las empresas encuentren un equilibrio entre la competitividad externa y la justicia interna.
1.? Empleados con sistema de salario anual
Los empleados con sistema de salario anual en la empresa incluyen altos directivos, jefes de departamentos comerciales y directores de oficina.
La estructura de remuneración de los ejecutivos de las empresas suele adoptar una combinación de salario anual fijo, salario anual flotante y salario anual excedente.
El salario fijo anual cubre las necesidades básicas de vida de los ejecutivos. El salario anual flotante se paga al final del año y se pueden establecer cuántas metas y tareas. Por supuesto, también puedes establecer una meta semestral y pagar parte del salario anual flotante semestral. El exceso de salario anual depende de cuánto excede el exceso del objetivo. Establecer una tasa de comisión más alta es relativamente sencillo.
La estructura matricial de la organización empresarial de la empresa está formada por dos líneas representadas por el director del departamento comercial y el director de oficina. El director de oficina orienta la construcción ideológica y cultural de los vendedores en cada departamento de ventas. No desempeña el papel de un simple administrador local, sino de un maestro en la promoción del desarrollo empresarial. Desde esta perspectiva, el director del departamento comercial brinda principalmente capacitación y orientación comercial a los vendedores regionales y participa oportunamente en el marketing de cuentas clave regionales. Por lo tanto, la estructura salarial del director de la unidad de negocios está diseñada como un sistema salarial anual, con un salario anual flotante específico y un salario anual excedente basado en la finalización real de la tarea.
Los ingresos salariales del director de la oficina deben estar vinculados al cumplimiento general de los objetivos comerciales regionales, la participación de mercado, la producción per cápita y el control de costos. Según este diseño, la organización de ventas tendrá el problema de la superposición de negocios entre el director de la unidad de negocios y el director de la oficina. El director de la oficina logra principalmente objetivos de ventas regionales y el director del departamento comercial logra principalmente objetivos de ventas nacionales. Dado que el gerente de la oficina está a la vanguardia del desarrollo empresarial, también se pueden agregar elementos de bonificación por desempeño para aumentar la motivación. El bono está vinculado a la realización de tareas y objetivos escalonados, y no toma la forma de comisión por cada pedido.
Desde el punto de vista de la evaluación del puesto, el nivel salarial del director del departamento comercial es mucho más alto que el del director de oficina, y los dos puestos también son diferentes. Por un lado, el director del departamento comercial no sólo es un maestro del desempeño, sino también un líder en gestión, y puede marcar la diferencia en el marketing de las cuentas más importantes. Por otro lado, la empresa también espera incorporar a los principales clientes a una gestión unificada a nivel empresarial a través de directores de departamentos comerciales para reducir los riesgos operativos.
2.? Empleados con salario mensual
Los empleados de la empresa que adoptan el sistema de salario mensual incluyen principalmente empleados de nivel medio en varios módulos funcionales.
Para los empleados de gestión funcional, la combinación de salario por puesto y salario por desempeño es la estructura salarial más común, y debe haber una distinción entre empleados comunes y gerentes.
Para los empleados de I+D, la empresa debe determinar el coeficiente de dificultad del proyecto mediante la revisión del proyecto y determinar el paquete de bonificación total a partir de la base de bonificación del proyecto, el coeficiente de dificultad del proyecto, el coeficiente de rendimiento real de finalización del proyecto, el coeficiente de ajuste, etc. . , los pagos reales se asignan según las funciones del proyecto.
Para los empleados operativos, se utilizan tarifas por tiempo estándar o por pieza.
Para los empleados de ventas, lo primero es cómo calcular el paquete salarial total de la oficina. 2. ¿Cuál es el modelo de gestión salarial dentro de la oficina? El paquete total se puede estimar basándose en los datos salariales de años anteriores. Debido a la incertidumbre del desempeño, debe ser monitoreado y ajustado en cualquier momento. Dentro del cargo, el director tiene un salario anual por desempeño que está vinculado a los indicadores correspondientes. Las bonificaciones de fin de año deben dividirse entre los empleados y la empresa determina la proporción en función de las condiciones reales. La distribución salarial mixta de los directores de oficina y del personal de ventas tiene muchos inconvenientes, lo que fácilmente puede permitir que los directores de oficina "expriman" a los empleados disfrazados. Por lo tanto, los indicadores salariales de los directores de oficina deben diseñarse por separado para distinguirlos del personal de ventas. Esto permite al director de la oficina controlar la producción per cápita, mejorar la eficiencia laboral del personal de ventas y mejorar su nivel de gestión. Al final del año, la empresa puede otorgar bonificaciones adicionales a algunos directores de oficina con buen desempeño, que deben ser pagadas por la sede y no ocupan el fondo de bonificaciones de la oficina.
Para los empleados enviados a otras empresas de subcontratación, los gastos comerciales relevantes se pueden gestionar de acuerdo con los precios de mercado y no se incluirán en el sistema general de gestión salarial de la empresa.
Lo anterior es el contenido relevante sobre cómo las empresas pueden cambiar el caótico status quo de la gestión salarial. Espero que le resulte útil. La gestión de recursos humanos es parte de la gestión empresarial y su papel y estatus en las empresas son cada vez más obvios. Los profesionales deben utilizar la teoría científica de la compensación y diseñar métodos basados en la comprensión de la naturaleza humana, encontrar mejores soluciones y diseñar el plan de compensación más valioso basado en la situación real de la empresa.