¿Sobre las "Características de las Organizaciones Virtuales"?
Las organizaciones tradicionales deben construirse sobre ciertos factores materializados. En comparación con las estructuras organizativas tradicionales, las organizaciones virtuales superan las limitaciones de los límites organizacionales, el tiempo y el espacio, y tienen las capacidades básicas y los recursos complementarios de los miembros, límites organizacionales borrosos, estructuras organizativas planas, composición organizacional dinámica, sensibilidad y agilidad ante las respuestas ambientales. etc. característica.
1. Complementariedad de capacidades y recursos básicos de cada miembro. En el caso de recursos limitados, si una empresa quiere obtener una posición ventajosa en la competencia, sólo necesita dominar su competitividad central, es decir, tomar en sus propias manos departamentos de alto valor agregado que dependen en gran medida del conocimiento corporativo. y tecnología, y al mismo tiempo, otras de bajo valor agregado, Virtualice partes no potentes para maximizar el uso de los recursos empresariales. De esta manera, se reunirá la competitividad central de cada miembro de la organización, mejorando así la competitividad general del mercado, haciendo que los fuertes sean más fuertes y capaces de resistir diversos factores adversos que puedan surgir hasta cierto punto. Por ejemplo, Nike entrega todos sus productos a otras empresas (normalmente empresas con sólidas capacidades de producción) para la fabricación y concentra todos los recursos en el diseño y marketing del producto, lo que no sólo ahorra costes de producción, sino que también aprovecha al máximo su competitividad central en diseño y ventas. Toyota Motor Corporation centra la mayor parte de su energía en sus puntos fuertes, como el diseño y desarrollo de motores Toyota, la gestión del sitio de producción, etc., y deja de lado sus piezas inmaduras, poco competitivas, de alto costo y riesgosas (como la fabricación de moldes para automóviles). Al subcontratar empresas que son buenas en estos aspectos, puede mantener sus principales ventajas competitivas e integrar la competitividad central de todos los miembros de la organización a través de organizaciones virtuales, mejorando así la competitividad general.
2. Los límites organizacionales se desdibujan. En las organizaciones tradicionales, el límite se considera una zona estable, consistente y continua, mientras que las organizaciones virtuales son organizaciones temporales organizadas por algunas empresas independientes, que rompen la jerarquía y los límites de las organizaciones empresariales tradicionales. Por lo tanto, las organizaciones virtuales pueden verse tanto dentro como fuera de los límites. En este caso, la identidad y la diferencia existen simultáneamente y se modifican y chocan constantemente entre sí, lo que dificulta pensar en los límites de las organizaciones virtuales en términos fijos y similares a entidades. La intersección de muchas funciones e incluso organizaciones diferentes hace que los límites de una organización virtual se parezcan más formalmente a una "red". Por ciertas consideraciones estratégicas, cada empresa (organización) miembro forma una relación de cooperación en red virtual flexible para los mismos objetivos e intereses, formando una asociación flexible con un estatus completamente igual, en lugar de una relación subordinada. Por tanto, los límites de las organizaciones virtuales tienen un cierto grado de ambigüedad.
3. Aplanar la estructura organizativa. En comparación con las estructuras organizativas tradicionales, las organizaciones virtuales aplanan e informatizan las organizaciones de gestión empresarial a través de la cooperación social y las relaciones contractuales, reducen los niveles intermedios, acercan la capa de toma de decisiones a la capa de ejecución y pueden responder rápidamente a las demandas del mercado y los cambios ambientales. Cuando sea necesario, las empresas con ventajas pueden unirse rápidamente y salir fácilmente una vez completada la tarea. Las ventajas de esta estructura organizacional son que tiene menos control jerárquico, es flexible y democrática, facilita la comunicación interna, moviliza la creatividad de los empleados y responde rápidamente al mundo exterior. Su desventaja es que la estructura organizacional tradicional implementa una división funcional horizontal del trabajo; y la integración vertical, para que las actividades, la información y la tecnología estén estrictamente controladas, mientras que la organización virtual es un sistema más flexible, y la coordinación y el control entre los socios se controlan a través de mecanismos y contratos de mercado. Como resultado, la probabilidad de perder el control de las actividades operativas aumenta significativamente. La unidad organizacional ha cambiado de departamentos funcionales a grupos de procesos orientados a tareas, dando pleno juego a la iniciativa individual y los talentos multifacéticos, de modo que todos los objetivos de la empresa se puedan lograr directa o indirectamente a través del equipo, y los límites organizacionales continúan. expandir. En este momento, el foco de la gestión ya no está en el control directo de muchas tareas y la forma en que las personas las completan, sino en la negociación y coordinación entre empresas.
4. Estructura organizativa dinámica. Desde la perspectiva de los miembros de la organización, las organizaciones virtuales generalmente se basan en proyectos, productos, I+D, relaciones de suministro u oportunidades de mercado. Los miembros de la organización pueden entrar y salir con relativa libertad. Cualquier entidad económica puede confiar en sus propias capacidades básicas para unirse a la organización virtual mediante negociación. El número de miembros no está limitado, siempre que el costo de coordinación interna sea menor que el costo de transacción del mercado. Además, desde la perspectiva de la duración de la organización virtual, la duración de la organización virtual también es propensa a cambios. La base para la sostenibilidad de la organización son los * * * intereses comunes de sus miembros. Una vez que la base de * * * intereses comunes ya no exista, las organizaciones virtuales colapsarán. Por tanto, la estructura organizativa de las organizaciones virtuales es dinámica, temporal y flexible.
5. Sensibilidad y agilidad en la respuesta al entorno.
En la era de la economía del conocimiento, las demandas del mercado son más diversas y cambiantes, y las oportunidades de mercado son fugaces. Para aprovechar rápidamente estas oportunidades a corto plazo, no basta con que las empresas integren simplemente los recursos internos existentes; también deben hacer pleno uso de los recursos externos. Es imposible para cualquier empresa reunir todos los recursos necesarios para cada oportunidad de mercado. La integración de ventajas competitivas fundamentales entre las empresas es la base para una respuesta rápida a las necesidades del mercado. Una organización virtual es la unidad de varias capacidades centrales impulsadas por las oportunidades del mercado y definidas por las oportunidades. Es extremadamente sensible al medio ambiente y puede reunir rápidamente las capacidades y recursos básicos necesarios para aprovechar las oportunidades de mercado. Estas capacidades básicas están dispersas entre muchas empresas independientes, que se crean con la necesidad de cooperar y se disuelven al finalizar las tareas, ocupando así rápidamente el mercado. Cuando surge una oportunidad, las empresas con las capacidades necesarias para esa oportunidad pueden combinarse rápidamente en función de los mismos objetivos pero con diferentes necesidades. Cada miembro solo se dedica al trabajo en el que es bueno y deja el trabajo en el que no es bueno a otras empresas miembro con ventajas para completar. Los miembros trabajan juntos para lograr una situación en la que todos ganen.
Aunque las empresas miembro operan de forma independiente, las empresas individuales son muy sensibles y pueden realizar ajustes oportunos a las condiciones del mercado de las empresas principales. Una vez que los beneficios desaparezcan, la combinación de objetivos estratégicos y organizaciones virtuales debe ajustarse inmediatamente para adaptarse a los rápidos cambios del mercado con un alto grado de flexibilidad. Es en esta estructura dinámica y flexible que las organizaciones virtuales pueden adaptarse a los rápidos cambios del mercado. Por lo tanto, las organizaciones virtuales no solo pueden adaptarse a los cambios previsibles del mercado, sino que también tienen una gran flexibilidad y agilidad para adaptarse al mercado. La concentración de recursos superiores en todos los aspectos genera fuertes ventajas competitivas y competitividad.