Los pros y los contras de las fusiones y adquisiciones multinacionales

Para aclarar los motivos y propósitos de las fusiones y adquisiciones, las empresas primero deben aclarar por qué quieren implementar fusiones y adquisiciones en China y qué propósito quieren lograr a través de fusiones y adquisiciones. Algunas empresas multinacionales realizan fusiones y adquisiciones en China. Para ingresar a nuevos mercados, los ingresos son solo una parte de su búsqueda de objetivos. Es importante aprovechar la oportunidad para ingresar al mercado chino. Otros esperan ganar nuevos clientes y nuevas oportunidades de mercado mediante fusiones y adquisiciones, reducir la competencia y lograr un crecimiento más rápido. Antes de las fusiones y adquisiciones, debemos comprender claramente el propósito de las fusiones y adquisiciones y no debemos hacerlo a ciegas. Y seleccione el objetivo de fusiones y adquisiciones adecuado en función del propósito de la fusión y adquisición. Por ejemplo, en la fusión Que-Nest, lo más importante es si el objeto adquirido tiene ventajas comparativas, como experiencia especial, mercados específicos o redes de marketing. Partiendo del objetivo estratégico general de la internacionalización corporativa, está claro que las fusiones y adquisiciones transfronterizas son para el mercado, la tecnología, la marca y los recursos. De esta manera, se pueden seleccionar empresas objetivo que cumplan con el propósito de las fusiones y adquisiciones para evitar fusiones y adquisiciones que se centren en la calidad sobre la cantidad. Realizar investigaciones exhaustivas y desarrollar estrategias de fusiones y adquisiciones. De acuerdo con el propósito de la fusión y adquisición, realizar investigaciones exhaustivas y recopilar información de manera integral y precisa en lugar de tomar acciones oportunistas. El comportamiento en materia de fusiones y adquisiciones no sólo debe considerar su propia fortaleza de capital y sus costos, sino también los costos económicos y los retornos esperados. En lugar de comprar a ciegas empresas "baratas" para expandirse, es mejor juzgar si las fusiones y adquisiciones pueden lograr los objetivos estratégicos esperados mediante evaluaciones y demostraciones repetidas, y mejorar el valor potencial de la empresa a través de fusiones y adquisiciones, logrando así el valor de compra. Entre el 60% y el 70% del tiempo de un proyecto exitoso de fusiones y adquisiciones transfronterizos se dedica a la preparación de la planificación estratégica. Las estrategias de fusiones y adquisiciones se desarrollan en base a estas investigaciones y revisiones. Es necesario tener una comprensión completa del negocio y los recursos de la empresa objetivo involucrada en fusiones y adquisiciones. Finalmente, compare exhaustivamente la fortaleza económica, el nivel técnico, la participación de mercado y otros factores de ambas partes de la fusión y adquisición con los factores económicos, políticos, legales, culturales y otros factores externos de los países donde se encuentran ambas partes para comprender la dificultad de integración entre ambas partes. Deje que objetivos claros recorran todas las propiedades. Antes de considerar cualquier acuerdo, la alta dirección debe desarrollar un conjunto de directrices para el crecimiento futuro, que es el primer paso para garantizar una fusión sin problemas. Esta política no sólo incluye la planificación estratégica a largo plazo en el sentido habitual, sino que también determina una lista de asuntos importantes con gran detalle basada en objetivos estratégicos como la integración corporativa y las fusiones y adquisiciones, el aumento orgánico de la inversión y el establecimiento de alianzas. Las directrices proporcionan una base para que las empresas elijan qué tipo de transacciones y establecen un sistema para "juzgar el bien y el mal en función del tema", garantizando así que cada intención de transacción tenga un análisis comercial convincente. Armados con este conjunto de directrices, los directores financieros y los equipos de fusiones y adquisiciones pueden evaluar objetivamente las perspectivas de un acuerdo. Si un acuerdo cumple con el Principio de Crecimiento, aportará más valor del que vale. Si los dos no coinciden, o las señales de advertencia son lo suficientemente graves, un equipo experimentado en fusiones y adquisiciones debería estar preparado para cerrar el trato. Preparar recursos internos para fusiones y adquisiciones Una vez formulada la estrategia de fusiones y adquisiciones, el equipo interno de fusiones y adquisiciones debe estar dirigido por líderes de la empresa y líderes de departamentos relevantes. El equipo de fusiones y adquisiciones debe estar familiarizado con los aspectos legales, contables, financieros y otros involucrados en el proceso de evaluación para garantizar una respuesta y una toma de decisiones rápidas, así como una comunicación externa fluida. Comprender plenamente las políticas, el sentimiento público y el entorno legal. Antes de que los inversores extranjeros lleven a cabo actividades de fusiones y adquisiciones en China, primero deben considerar si las actividades de fusiones y adquisiciones cumplen con las políticas industriales de China. Estas políticas industriales pueden cambiar con el tiempo. Por lo tanto, cuando los inversores extranjeros se preparan para comprar acciones en China, primero deben averiguar si existen restricciones de entrada en la industria; de lo contrario, pueden correr el riesgo de no obtener la aprobación de la autoridad de aprobación después de realizar un gran esfuerzo. Además, también deben considerarse las auditorías de competencia en el mercado, principalmente auditorías antimonopolio. Por ejemplo, la adquisición de Huiyuan por parte de Coca-Cola fracasó porque no pasó la revisión antimonopolio del Ministerio de Comercio de China. Las empresas multinacionales también deben acatar las leyes y regulaciones chinas y respetar los sentimientos nacionales del pueblo chino, lo que puede reducir la resistencia a las fusiones y adquisiciones en China. En China, no todas las empresas son aptas para fusiones y adquisiciones. Algunas empresas no examinan estrictamente el valor de los activos reales adquiridos y el grado de coincidencia entre sus propias capacidades y estrategias, sino que acuden a la mesa de negociaciones de fusiones y adquisiciones porque el precio es barato o impulsivo. Las empresas deben evaluar y combinar sus propias capacidades estructurales, incluido el análisis de la formación del equipo de adquisiciones interno, sus propias estrategias, operaciones y capacidades financieras, y medir las tendencias de desarrollo futuras, las oportunidades comerciales, los líderes y los riesgos de la empresa y su industria, para juzgar las fusiones y adquisiciones en China si realmente pueden aportar valor añadido a las transacciones corporativas. 2. Pasos clave en las transacciones de fusiones y adquisiciones: encontrar una persona con experiencia para liderar el proceso de fusiones y adquisiciones. Todo el proceso debe estar dirigido por un líder destacado. Depender únicamente de consultores externos es un error.

Los líderes deben tener una gran integridad, buenas habilidades de comunicación y los incentivos adecuados. Esto favorece la organización y dirección efectiva del trabajo de fusión, la solución oportuna de diversos problemas de la fusión y la mejora de la tasa de éxito de la fusión empresarial. Encuentre objetivos de fusiones y adquisiciones, identifíquelos y clasifíquelos según las características requeridas y enumere los problemas y deficiencias. Deberíamos clasificar los objetivos primarios de fusiones y adquisiciones según los atributos que valora la empresa, realizar valoraciones razonables y enumerar los problemas y deficiencias existentes, respectivamente. Es muy importante realizar la debida diligencia durante el proceso de fusión y adquisición. Lo mejor es que esto lo haga el presidente potencial de la nueva empresa compradora. Debe prestar atención a las deudas, cuentas por cobrar, corrupción, impuestos y contratos laborales, no competencia de los propietarios originales y preparar un plan factible para el plan de fusiones y adquisiciones. La debida diligencia del adquirente sobre la empresa objetivo está relacionada con el éxito o el fracaso de toda la fusión y adquisición. Muchas adquisiciones extranjeras fallidas están relacionadas con la negligencia de los riesgos durante la diligencia debida. En el proceso de fusiones y adquisiciones, ambas partes se encuentran en una posición de asimetría de información. El adquirente asume un mayor riesgo, y una debida diligencia minuciosa y meticulosa puede minimizar el riesgo del adquirente. Crear un trato justo requiere honestidad y transparencia, establecer claramente precios justos para los vendedores y crear valor para los empleados que permanecen en la nueva empresa después de la fusión. Muchas empresas manejan las distintas etapas de las fusiones y adquisiciones como una carrera de relevos: desde la junta directiva hasta el equipo de negociación, pasando por el líder del proyecto de planificación de integración y los gerentes de los distintos departamentos, el trabajo se transmite de generación en generación. Este enfoque no sólo prolonga el tiempo de fusión y adquisición, sino que también coloca a la empresa recién fusionada en un mercado voluble, lo que dificulta la solución de los problemas en la etapa inicial (estos problemas aparecerán más tarde), lo que retrasará aún más el proceso y hará el trabajo más difícil. . Lo mejor es un enfoque paralelo. Si es posible, contrate un gran equipo paralelo lo antes posible para obtener información sobre las operaciones diarias de la entidad adquirida. Cada miembro del equipo puede comunicarse libremente con otros miembros del equipo o personal interno de forma regular. Este tratamiento requiere de más recursos, tiempo e implicación del personal. Pero los resultados que produce merecen el esfuerzo extra. O esté atento a las empresas durante el largo proceso de negociaciones y la espera de las aprobaciones gubernamentales. En tercer lugar, para evitar obstáculos en el proceso de integración, faltan métodos sistemáticos y prácticos para lograr sinergias posteriores a las fusiones. Las empresas extranjeras están dispuestas a fijar objetivos ambiciosos e integrales de sinergia, pero carecen de enfoques prácticos y sistemáticos para adaptarse al entorno empresarial de China. Según nuestra experiencia, las siguientes son razones típicas por las que no logramos la colaboración: los sistemas y los informes no pueden comunicarse ni conectarse entre sí, y las responsabilidades de los proyectos colaborativos no están claras. Los empleados y trabajadores de ambas partes reciben un trato diferente y la inversión del proyecto supera con creces el presupuesto. No existe ningún plan para afrontar la crisis y no existe una comprensión adecuada de las diferentes necesidades de los accionistas de las empresas chinas. Las empresas chinas suelen tener más accionistas conectados internamente que sus socios occidentales debido a estructuras de capital y entidades legales complejas, relaciones complejas con el gobierno central, familiares, parientes, socios comerciales y colegas dentro de la empresa. Algunos accionistas importantes no son obvios en la etapa de transacción de fusiones y adquisiciones, pero en última instancia pueden traer sorpresas inesperadas durante la etapa de integración. No comprender o prestar atención a los intereses de estos accionistas clave resultará en litigios costosos e incluso impredecibles. La falta de comprensión de las diferencias culturales y el fracaso de la integración cultural son a menudo una de las principales razones del fracaso de las fusiones y adquisiciones. Debido a las enormes diferencias entre las culturas corporativas china y occidental, este problema es particularmente prominente en China. La gestión extranjera tampoco presta suficiente atención a la integración cultural o no sabe elegir métodos adecuados de asimilación e integración. Debemos considerar aprender de los siguientes eventos importantes. Las empresas multinacionales que copian las prácticas comerciales occidentales a las empresas chinas sin considerar la localización intentan estandarizar modelos y procesos comerciales entre diferentes regiones y esperan aplicar plenamente sus sistemas de gestión a las empresas chinas adquiridas mediante fusiones y adquisiciones, pero rara vez localizan. Según los estándares occidentales, suponiendo que las habilidades y mentalidades de los equipos de gestión y los empleados locales estén perfectamente integradas y se esperen tendencias de sinergia, las empresas occidentales suelen exigir que los empleados locales adopten rápidamente los sistemas y procesos de gestión occidentales. Sin embargo, debido a la falta de capacitación planificada y orientación del personal, la mayoría de los chinos saben poco sobre la cultura y la educación occidentales y, a menudo, les resulta difícil adaptarse a estas nuevas formas de pensar y comportarse en un corto período de tiempo. Los planes agresivos que no tienen en cuenta las capacidades y la mentalidad de los equipos locales suelen generar confusión, frustración o fricciones. Es más, diferentes interpretaciones de la misma estrategia pueden conducir a un desempeño deficiente. Por lo tanto, las empresas extranjeras deben comprender que establecer un negocio estable en China requiere tiempo y mucha paciencia, y deben educar a los empleados locales mediante capacitación sistemática, enseñanza y orientación formal e informal. Los empleados chinos que confían mucho en los procesos integrados pero ignoran los problemas de las personas pueden sentirse confundidos por las barreras del idioma y las diferentes formas de trabajar y comunicarse. Las reacciones típicas de los empleados ante la integración se muestran en la Figura 7.

Durante la fase de integración, se debe iniciar e implementar temprano un buen plan de gestión de la fuerza laboral. Y en el entorno de gobierno de "gestión unipersonal" de China, es muy importante retener al personal clave, que suele ser un líder fuerte pero un equipo de mando medio débil. Estas figuras clave suelen tener buenas relaciones con gobiernos y proveedores y también ocultan información a la empresa. Conservarlos después de la fusión o al menos durante el período de transición es importante para mantener la estabilidad de la empresa y capturar las sinergias planificadas.