Philip Crosby de Filosofía de la Calidad sobre Filosofía de la Calidad
Quiero hacer mi mejor esfuerzo para aprender todo sobre el control de calidad para hacer de la calidad mi carrera. Así que me uní a la Sociedad Estadounidense para el Control de Calidad, leí todos los libros que pude encontrar y tomé todos los cursos que me permitieron tomar.
Pero recuerdo claramente que toda la operación se basó en la creencia de que "no es realista intentar hacer todo bien" y que "el compromiso debe ser una parte integral" de cada situación.
Como nada está del todo bien, supongo que todo es natural. Me doy cuenta de que la calidad es una característica deseable; la calidad se obtiene mediante inspección y pruebas y los estándares de implementación son niveles aceptables de calidad.
Pasaron varios años hasta que tuve mis dudas. Me di cuenta de que todo esto era una manera autocumplida de ver las cosas. Realizamos pedidos de materiales basados en estándares de calidad aceptables. Realizamos una inspección aleatoria y encontramos algunos problemas. Almacenamos el producto. Y este producto tampoco es el producto adecuado. Aunque no tengo un conocimiento profundo del significado exacto de gestión, me doy cuenta de que la calidad es producto de una política. Si no planeamos hacer muchas cosas de la manera correcta, los resultados serán incorrectos.
Para cambiar esto, sugiero que abandonemos los niveles de calidad aceptables y empecemos a centrarnos en cero defectos. Esto significa cumplir el requisito exactamente, en lugar de perder el tiempo averiguando hasta dónde puede llegar. Declaro que somos la fuente del problema, no las probabilidades.
Los profesionales de la calidad me tachan de poco realistas e ignorantes. No se tomaron el tiempo de preguntarme a qué me refería exactamente. Están profundamente inmersos en la imaginación de errores y compromisos inevitables. No tenían otra idea de los errores y compromisos que llamarlos "economía de la calidad". En 1965, me uní a ITT como director de calidad de la oficina central. Este grupo de empresas de clase mundial ofrece laboratorios de última generación. Inmediatamente establecimos la política de calidad de la oficina central: "Proporcionaremos a los usuarios productos y servicios libres de defectos a tiempo". Pronto me convertí en el experto en calidad de ITT y luego establecí una escuela de supervisión. Hemos demostrado que es posible gestionar la calidad a través de la prevención. "
Escribí el libro "La calidad de la libertad" entre 1977 y 1978. La idea era que si alguien lo compraba, yo podía montar una empresa de consultoría para ayudarle. Así que, en julio de 1979, Fundó Philip Crosby Associates en Leedavonte Park, Florida. Muchas empresas acudieron a nosotros que estaban cansadas de pagar por la calidad y querían gestionar la calidad. Todas son empresas rentables, pero saben lo que sucederá en el futuro. Participan empresas como IBM y 3M, y hay más de 1.500 empresas en todo el mundo
Antes de aprender a lidiar con la calidad, debemos eliminar la comprensión
"Principios básicos". de calidad"
"La calidad cumple con los requisitos"
Esto significa que la gerencia debe tomar en serio los requisitos establecidos y luego insistir en cumplir estos requisitos cada vez siempre será un problema si no Creo que cada requisito es negociable. Ahora decimos que si quieres que la gente lo haga bien la primera vez, tienes que decirles lo que hicieron. Esto se aplica no sólo a los requisitos del producto, sino también a los requisitos de servicio y gestión.
"El sistema de calidad es prevención"
. Al igual que utilizar métodos preventivos como la inmunidad para tratar enfermedades, debemos aprender a prevenir problemas que no cumplen con los requisitos y pagan demasiado. El concepto tradicional se centra en los problemas después de que se completa la inspección. para mejorar el trabajo del sistema de servicio del producto.
"El estándar de calidad es cero defectos"
Dar a las personas el estándar y hacerles creer que los errores son la clave de la vida empresarial. parte es contraproducente e insulta su inteligencia.
"El costo del incumplimiento"
¿Cuánto cuesta hacer una cosa mal en una empresa manufacturera? Lo malo representa alrededor del 25% de las ventas; y las empresas de servicios gastan la mitad de sus gastos operativos en el costo de hacer las cosas mal. Eso es dinero real.
Los informes tradicionales brindan indicadores de niveles de defectos o algunos niveles de defectos para mejorar continuamente los resultados. De esta manera, nada puede ser perfecto y la dirección nunca sabe cuándo enfadarse y cuándo alegrarse.
"Además de comprender, también hay que elegir correctamente"
Hemos visto a miles de empresas dedicadas a diversas operaciones aprender con éxito la gestión de la calidad. Convirtieron la gestión de calidad en una ventaja, ahorrando importantes cantidades de dinero y eliminando el caos operativo. No es difícil, no cuesta mucho y todo el mundo está empezando a ser un héroe. Entonces la pregunta es: ¿por qué no todo el mundo hace esto?
La respuesta es que la dirección todavía tiene problemas para absorber información errónea durante sus años de formación. Los MBA, los "expertos" en calidad y las creencias tradicionales todavía insisten en que la calidad es la variable, los empleados son el problema y la calidad es pura cuestión de suerte. La idea no se les ha ocurrido, simplemente están repitiendo enseñanzas pasadas.
De hecho, la calidad es una elección. La empresa puede decidir si hay calidad o no. Además de comprender los principios, también incluye varias cosas:
1. Todo trabajo es un proceso. Toda la empresa es responsable del resultado final. Los resultados y los insumos individuales pueden medirse utilizando sistemas comunes y ser comprendidos por todos.
La gente necesita permiso para hacer lo correcto. Los empleados de todos los niveles deben ser vistos como “chefs” que desarrollan y escriben recetas. Siempre hacen la misma tortilla. No necesitan un inspector mirando por encima del hombro. Saben cómo medir su trabajo, tomar medidas correctivas y asegurarse de que el proceso sea perfecto.
3. La dirección siempre debe ser testigo de la promesa de que los usuarios realmente recibirán lo que les vendemos. No más desviaciones, desacuerdos ni nada por el estilo. La calidad ya no es algo especial que proporciona una ventaja en el mercado. Esta es la unidad. Si no está unificada, la empresa no puede funcionar.
4. La empresa necesita tener un enfoque de proceso de calidad formal que pueda implementarse desde el principio. Enumeré 14 cosas que debía hacer, pero dependía del equipo determinar ellos mismos cientos de acciones basándose en la lista.
No puedo entender por qué la gente insiste en poner obstáculos técnicos, por qué tienen que obedecer a habilidades ya formadas y complicar tanto la calidad. Como individuos, para ser aceptados en la sociedad, tenemos que aprender a cuidar nuestra higiene personal (no basta con una camisa limpia); facturas (no sólo las que nos amenazan); asegúrese de ser amable con la gente (no sólo con la gente de nuestra clase). Al igual que las empresas, no podemos ser selectivos respecto de las expectativas e ignorar las cosas que nos resultan difíciles o monótonas.
"Simple discriminación"
Nuevamente: la calidad es producto de la política, ya sea para individuos o empresas. Si la política es juzgar siempre si algo es adecuado o no, entonces nada es fiable. En el libro Calidad sin lágrimas, presento el relato de una empresa preocupada por la calidad.
Es fácil ver cómo funciona esto:
1. Siempre proporcionan a los usuarios el mismo producto que acordaron ofrecer. Después de todo, existen algunas diferencias.
2. Tienen una organización de "remediación" para ayudar a los usuarios a lidiar con inconsistencias y decepciones.
No tienen estándares claros de implementación. Hablan de excelencia, de calidad o de algo no específico.
No tenían idea de cuánto costaría. Los costos no conformes no están en su sistema contable.
Piensan que la culpa es de todos los demás.
Las empresas cambian rápidamente. Aunque podemos dar grandes pasos para cambiar las cosas dentro de un año. Una empresa que puede convertirse en la norma en tres años. Dentro de cinco años nadie recordará las viejas prácticas. Pero la dirección debe tomar en serio la calidad, y el simple hecho de establecer unas pocas habilidades complejas servirá de poco para lograr el cambio cultural necesario.