El poder del pensamiento extraordinario: una introducción a cómo los diferentes modelos mentales pueden cambiar tu carrera y tu vida.
Cómo los modelos mentales obsoletos pueden frenarle;
¿Cuándo necesita cambiar sus modelos mentales?
Cómo crear una serie de nuevos modelos mentales;
Cómo mejorar continuamente los modelos mentales para que nunca queden obsoletos;
La base científica de los modelos mentales .
A menudo nos convertimos en "prisioneros" de nuestra vida laboral diaria y de nuestros comportamientos rutinarios, encerrados en modelos mentales existentes. Este libro le abrirá la puerta a la sabiduría y le permitirá hacer cosas que van mucho más allá de su imaginación.
——Steve Forbes, presidente y director ejecutivo de Forbes, editor en jefe de la revista Forbes.
Siempre me ha desconcertado el estancamiento a largo plazo de Japón y no puedo encontrar una buena explicación o solución. Este libro me dio una revelación. Aprendí a rastrear la fuente, examinar mi modelo mental interno de vez en cuando, construir un nuevo modelo mental y comenzar a pensar desde una nueva perspectiva.
——Kenichi Ohmae, un maestro de economía y gestión estratégica de renombre mundial.
¿Encontraste dificultades cuando tuviste que hacer cambios? ¿Tu carrera está estancada? ¿Su negocio está creciendo lentamente? ¿Está usted por detrás de sus competidores en la carrera por la innovación? ¿Ha encontrado algún obstáculo al seguir su plan de dieta y ejercicio? ¿Estás inundado de información? Quizás necesites cambiar tu forma de pensar. Cambiar tu forma de pensar puede ayudarte a pensar de manera diferente, superar obstáculos y lograr cambios en tu vida personal, profesional y social. ¡Este libro te dirá cómo hacerlo!
Prólogo:
A primera vista, los modelos mentales pueden parecer abstractos y sin sentido. Pero, de hecho, no son tan desdeñosos como las ilusiones ópticas, los acertijos cotidianos o las curiosidades académicas, todos los cuales están en nuestra mente. Nuestros modelos mentales influyen en la calidad y dirección de nuestras vidas. Significan ganancias y pérdidas, incluso vida o muerte.
El debate sobre el trabajo de inteligencia de Estados Unidos después de los ataques terroristas del 11 de septiembre ilustra lo difícil que es ser sabio en el complejo entorno actual. El análisis del Congreso se centra en quién debe saber qué y cuándo, qué es información, en lugar de los modelos mentales más críticos que determinan cómo tratar la información. Como muchos casos en nuestra actual era de la información, la causa del desastre no fue principalmente la falta de datos. Antes de ese ataque, muchos datos sugerían que era posible un ataque utilizando un avión como arma arrojadiza: incluso había información que sugería miembros de una conspiración organizada. Incluso si diferentes departamentos pueden recopilar y disfrutar de información más específica, los desastres sólo pueden atribuirse parcialmente a la recopilación de datos. Este incidente no fue una falla de inteligencia per se; al menos hasta cierto punto, la falla tuvo más que ver con la falta de comprensión del mensaje.
La información importante es filtrada por los modelos mentales existentes de las personas relacionados con el terrorismo y los secuestros. Por ejemplo, los trabajadores jóvenes que pertenecen a la clase media, son guapos y están llenos de búsqueda de la vida generalmente no son considerados jóvenes fanáticos que puedan lanzar bombas suicidas, por lo que cuando estos hombres aparentemente tranquilos comienzan a estudiar en vuelo escuelas, o cuando se les pregunta sobre vuelos a baja altura para fertilizar cultivos, se ignora la posibilidad de su participación en un incidente terrorista. El incidente del secuestro también refleja el papel del pensamiento inherente. En un secuestro típico, el avión y la tripulación son tomados como rehenes y trasladados en avión a un lugar remoto a petición del secuestrador. Se advierte a los pilotos que por seguridad de la tripulación y los pasajeros lo mejor es no resistirse. Durante los ataques del 11 de septiembre, este modelo mental filtró información crítica, lo que dificultó que las personas descubrieran lo que realmente sucedió: cuando lo hicieron, ya era demasiado tarde.
El incidente del 11 de septiembre también demostró firmemente el poder de cambiar los patrones de pensamiento. Cuando los pasajeros del cuarto avión, el vuelo 93 de United Airlines, recibieron en sus teléfonos móviles noticias de sus amigos o familiares sobre el ataque al World Trade Center, algunos de ellos se dieron cuenta inmediatamente de que no se trataba de un secuestro típico. Entienden que sus aviones serán utilizados como arma y lanzados contra otro objetivo. En cuestión de minutos, cambiaron de mentalidad y tomaron medidas heroicas para detener a los secuestradores. Como resultado, el último avión no alcanzó su objetivo y se estrelló en un campo en el oeste de Pensilvania. Si los pasajeros de este avión no entienden lo que va a pasar y no lo detienen, conducirá a un desastre aún más trágico.
De manera similar a los secuestros que ocurrieron ese mismo día, los pasajeros y la tripulación del vuelo 93 aparecieron en sus mentes, formando diferentes modelos mentales en un instante, entendiendo rápidamente lo que iba a suceder y actuando en base a este conocimiento. Son estos cambios los que marcan la diferencia.
Modelos mentales Nuestra ilusión más persistente, y quizás la más limitante, es que creemos que el mundo que vemos es el mundo real, y rara vez cuestionamos los modelos mentales a través de los cuales vemos el mundo, a menos que nos veamos obligados a hacerlo. este. Un día, Internet me pareció infinitamente más atractiva. Es perfecto, majestuoso y hermoso. Otro día, es algo exagerado y siniestro que parece inútil. La pintura de abajo no cambia, pero en un momento vemos a una joven atractiva, pero al siguiente cambiamos de opinión. ¿Qué está sucediendo? La pintura en sí no cambia mucho, pero al principio vemos a una atractiva joven que luego se transforma en una anciana arrugada. Hill, "Mi esposa y mi suegra". Se llama "giro gestalt". Las líneas y los datos no han cambiado, pero el efecto de la imagen ha sufrido cambios tremendos. ¿Qué ha cambiado? No la imagen en sí, sino nuestra actividad mental. Lo que vemos delante de nosotros no ha cambiado, pero lo que vemos detrás de nosotros sí ha cambiado. Un mismo paisaje produce “percepciones” diferentes.
Utilizamos el término "modelo mental" (o "fórmula mental") para describir el proceso de actividad cerebral cuando entendemos el mundo. En las últimas décadas, los avances de la tecnología nos han permitido observar directamente el cerebro. Este es el punto de partida para la transformación de la filosofía y la neurociencia. Ahora podemos monitorear la actividad de nuestro cerebro cuando pensamos u observamos, en lugar de simplemente pensar en nuestros procesos de pensamiento como solíamos hacer en el pasado. Este estudio generó una gran cantidad de datos experimentales. En respuesta a la increíble complejidad del cerebro, han surgido una serie de teorías neurocientíficas para explicar lo que sucede en nuestro cerebro. En las empresas y otras organizaciones, la interacción de estos modelos mentales se vuelve más compleja. Porque todos participan en la toma de decisiones o negociación grupal con sus propios modelos mentales, y estos modelos mentales tienen sus propios sesgos. Por ejemplo, pensar en equipo limitará la flexibilidad y reducirá las opciones.
A medida que lideramos el cambio en Wharton Business School y Citigroup y ayudamos a otros directores ejecutivos a transformar sus organizaciones, comenzamos a darnos cuenta del impacto que estos modelos mentales tenían en el proceso de cambio. Escribimos este libro para explorar la importancia de los modelos mentales en la transformación de nuestro negocio, nuestra vida personal y nuestra sociedad. Este libro no pretende explicar algunas pruebas de la neurociencia, pero sí reconoce que existe una estructura interna compleja en el cerebro que está determinada tanto por los genes como por la experiencia.
La forma en que entendemos el mundo depende más de nuestro mundo interior que del mundo exterior. El mundo interior de las neuronas y la actividad neuroquímica y eléctrica es increíblemente complejo y se mueve de maneras que no podemos articular. A esto lo llamamos "modelo mental". Este patrón que existe en nuestro cerebro es nuestra comprensión y representación de nosotros mismos y de nuestro entorno. (Los apéndices al final del libro proporcionan una explicación más detallada de los avances en neurociencia que tienen implicaciones para los puntos de vista reflejados en este libro. El contenido de los modelos mentales es más amplio que la innovación tecnológica y los modelos de negocios. Los modelos mentales representan la forma en que vemos el mundo Estos modelos mentales Los modelos o fórmulas mentales a veces pueden reflejarse en innovaciones tecnológicas o comerciales, pero no todas las pequeñas innovaciones pueden representar un nuevo modelo mental. Por ejemplo, pasar de un punto caliente en el mercado de bebidas a un refresco dietético es un desafío. gran innovación, pero no cada pequeña innovación puede representar un nuevo modelo mental. Simplemente refleja algunos pequeños cambios en los modelos mentales. Nuestros modelos mentales son más profundos, a menudo más profundos de lo que podemos detectar. En nuestra percepción y pensamiento, los modelos mentales aparecen a menudo en la toma de decisiones y la organización. En particular, Ian Mitloff ha explorado el impacto de los modelos mentales en el pensamiento empresarial creativo en varios de sus libros, incluido, con Harold Ringstone, The Unbounded Mind. Eche un vistazo más de cerca a la importancia de cuestionar los supuestos clave, especialmente cuando se pasa del "pensamiento antiguo" al nuevo "pensamiento sistémico ilimitado". Peter Senge en The Fifth Discipline y otros libros analizan cómo los modelos mentales limitan y facilitan el aprendizaje organizacional. Seeley Brown examina la importancia del "contraaprendizaje" en el cambio mundial.
En The Decision Trap, J. Edward Russo, J. Edward Russo y Paul J. H. Shoemaker destacan el impacto de los marcos mentales y el exceso de confianza en la toma de decisiones. Recientemente destacaron esto en su libro, The Winning Decision. En libros como "Creating the Corporate Future", Russell Ackoff enfatiza la necesidad de cuestionar los modelos básicos a través de un "diseño idealizado" en el proceso de realización de los planes. Este tipo de diseño parte del resultado ideal, establece y logra algunos objetivos y pasos, y luego regresa para lograr este resultado. Por supuesto, existe un pensamiento académico más riguroso sobre el tema, como Decision Science de Paul Klindover, Howard Kulesher y Paul Shoemaker, y el libro de Chris Argyris sobre Organizaciones: El estudio del aprendizaje. Muchos otros libros y artículos mencionan modelos mentales en diversos grados.
¿Por qué escribir un libro sobre este tema cuando se han publicado tantos libros y artículos sobre él? En primer lugar, la investigación en neurociencia ha respaldado científicamente sentimientos que en el pasado sólo podían obtenerse intuitivamente. Esta investigación hace que los modelos mentales sean más ricos y creíbles, especialmente si se considera la invisibilidad inherente de los modelos mentales. En segundo lugar, el libro examina el impacto de los modelos mentales en un contexto más amplio, analizando no sólo cómo influyen en la toma de decisiones o el aprendizaje organizacional, sino también cómo funcionan y su importancia en el cambio personal, organizacional y social.
Finalmente, si bien esos artículos discutieron nuestros modelos mentales, no discutieron cómo los modelos mentales influyen en nuestro pensamiento y acciones, lo que lleva a errores graves y oportunidades perdidas.
Este es un tema que seguiremos estudiando. Este libro es una exploración inicial del tema, explorando cómo aplicar estos conocimientos a su vida personal y empresarial.
Lo que vemos es lo que pensamos. Ya sea considerando acciones comerciales o tomando decisiones personales, "vemos" más de lo que vemos (ver cuadro informativo: "La diferencia entre lo que vemos y lo que sentimos"). Lo que vemos es lo que pensamos. Generalmente creemos en lo que vemos a través de nuestros propios ojos o percibimos a través de nuestros otros sentidos. Pero las investigaciones muestran que rara vez utilizamos la información que percibimos del mundo exterior y gran parte de ella se descarta. Aunque hemos pasado por el proceso de mirar el mundo exterior, la información de estas imágenes entrantes en realidad sólo evoca algunas otras experiencias en nuestro mundo interior. Esto no quiere decir que el mundo externo no exista (aunque los filósofos lo han argumentado), sino que ignoramos grandes partes del mundo externo. La diferencia entre lo que ves y lo que sientes es la diferencia entre la capacidad de ser sabio y la capacidad de ver. Mike May es un esquiador experto. Quedó ciego a los tres años y no fue hasta que fue operado a los 46 años que recuperó parte de la vista. En su diario describió la experiencia de ver el mundo por primera vez después de recuperar la vista.
En su primer viaje en avión después de recuperar la vista, cuando miró por la ventana, no reconoció lo que veía. Esas líneas blancas que atravesaban la tierra marrón y verde eran montañas, pensó. Le explicó su situación al pasajero sentado a su lado y le preguntó: "¿Puede ayudarme a identificar lo que estoy viendo?". La mujer sentada a su lado le dijo que las líneas blancas eran niebla y luego le dijo cuál era Canyon. , cuál es el campo y cuál es el camino. Cuando vio el cielo nocturno, pensó que las estrellas eran "puntos blancos, muchísimos puntos blancos". Más tarde los reconoció como estrellas.
El proceso de recuperación de su visión fue solo el punto de partida para que aprendiera a comprender esta nueva información visual.
La mayor parte de lo que vemos en realidad proviene de nuestro cerebro.
Los "miembros fantasmas" que experimentan quienes han perdido miembros en accidentes y cirugías bien pueden explicar la capacidad de la mente para crear la "realidad". La extremidad real ha desaparecido, pero estas personas aún pueden sentir su presencia. En un famoso experimento, el Dr. Ramachandran del Centro de Investigación Salk tocó la cara de un paciente con un hisopo de algodón. Como resultado, el paciente sintió que le tocaban la mano que le faltaba. Esto se debe a que en nuestro cerebro las imágenes de manos y rostros se muestran en áreas cerebrales adyacentes. Cuando una mano se pierde en un accidente, las neuronas correspondientes a esta área del cerebro se mueven al área del cerebro correspondiente a la cara para recibir información sensorial. De esta forma, el cerebro del paciente percibe que se toca la mano inexistente. La sensación de este hombre tocando a su oponente es completamente real.
Como señaló el Dr. Ramachandran en una serie de reportajes para la BBC: Nuestro cerebro es una "máquina de modelado". Construimos una "realidad virtual" que se corresponde con el mundo exterior y luego reaccionamos en consecuencia.
Aunque la mayoría de nosotros no hemos experimentado un "miembro fantasma", todos hemos tenido la experiencia de creer algo al principio y luego, de repente, darnos cuenta de que estábamos equivocados. Al igual que en la magia, a menudo nos hacen pensar que algo ha sucedido, pero lo que realmente sucedió es completamente diferente. Muchos grandes dramas y misterios, así como nuestras propias experiencias, contienen tales distorsiones. A menudo nos sorprenden y nos lamentamos por los rápidos cambios en la forma en que entendemos el mundo.
La importancia de los modelos mentales Los modelos mentales influyen en todos los aspectos de nuestra vida personal, carreras y la sociedad en general. Eche un vistazo a algunos ejemplos a continuación.
Vida personal - Salud. Todos los días nos bombardean con nuevas investigaciones médicas y otra información. Algunos estudios han encontrado que ciertos alimentos o ejercicios son buenos o malos para nuestra salud. Algunos de estos informes eran contradictorios, e incluso algunos estudios publicados en revistas médicas respetadas fueron posteriormente refutados o se consideraron menos convincentes de lo que inicialmente se promocionaba en los medios. También hemos recibido información adicional sobre posibles amenazas de enfermedades como el SIDA, la enfermedad de las vacas locas, el virus del Nilo Occidental y el SARS. ¿Cómo deberíamos evaluar estas amenazas y tomar las medidas adecuadas? También nos enfrentamos a algunas preguntas más fundamentales sobre cómo tratar la salud. Por ejemplo, puede utilizar las tradiciones europeas y americanas y tratar la enfermedad una vez que se haya desarrollado; también puede utilizar dieta, suplementos y ejercicio para prevenir la enfermedad o una combinación de estos dos métodos; Podemos creer en la automedicación, la homeopatía, la osteopatía o la naturopatía.
La forma en que tomamos decisiones en este ámbito depende de cómo vemos el mundo. Si elegimos ponernos a dieta para perder peso, estaremos perdidos ante tantos planes de dieta. La forma en que entendemos esta condición tiene implicaciones importantes para nuestra longevidad y calidad de vida. ¿Cómo entender estas elecciones? ¿Cómo podemos evaluar mejor estas opciones y tomar decisiones que beneficien nuestra salud personal? La empresa crece. Muchas empresas desarrollan sus estrategias basándose en sus modelos de crecimiento tradicionales.
Empresas como McDonald's, Coca-Cola y Starbucks han crecido en el mercado interno y luego han mantenido su desarrollo buscando mercados en el extranjero o nuevos canales de distribución. Otras empresas crecen mediante fusiones y adquisiciones. Pero el crecimiento puede producirse a costa de diluir el valor de marca de la empresa: si el café Starbucks pudiera comprarse en una gasolinera o en un supermercado, la marca podría ser una historia completamente diferente. Sin embargo, la apuesta por los inversores hizo que la empresa se obsesionara con el crecimiento. ¿Cómo deberían las empresas crear una estrategia de crecimiento saludable? ¿Mejorar la marca (reducir pérdidas, maximizar el valor de vida del cliente, capturar participación de mercado, ingresar a nuevos mercados, agregar nuevos canales de distribución, etc.), extender la marca a nuevos productos/mercados o crear una nueva marca (nuevo motor de crecimiento)? ¿Qué otros modelos ha adoptado la empresa para construir y mantener su negocio exitoso? ¿Puedes aplicarlos a tus actividades empresariales? Social - diversidad y acción positiva. Los modelos mentales también juegan un papel muy importante en los debates sobre los desafíos sociales. Por ejemplo, ¿cuál es la mejor manera de corregir o compensar el trato desigual de las minorías y ciertos grupos (como las mujeres) históricamente? Hay un modelo en el Programa de Acción Afirmativa de Estados Unidos que proporciona una estructura formal para compensar la discriminación histórica. Como dijo el presidente Lyndon Johnson en un discurso en la Universidad de Harvard: "No se puede liberar a un hombre después de haberlo atado durante muchos años... y luego decirle 'eres libre de competir con los demás', sintiendo que lo estás haciendo bastante bien". Pero quienes se oponen a esta estrategia tienen un patrón diferente: creen que los propios programas como la Acción Afirmativa refuerzan y perpetúan el racismo contra el que luchan. El presidente George W. Bush dijo en la Universidad de Michigan que el Plan de Acción Afirmativa era "divisivo, injusto e imposible de conciliar con la Constitución de los Estados Unidos". La elección de estos modelos tiene profundas implicaciones legales, sociales y personales. Las diferentes opiniones se reflejan en una serie de casos judiciales de alto perfil.
En cada situación, los modelos mentales juegan un papel importante en nuestra forma de pensar y actuar. Nuestros modelos mentales determinan nuestra comprensión del mundo y también facilitan o inhiben nuestras posibles acciones. Analizaremos algunos dilemas específicos en la vida personal, las actividades comerciales y la sociedad en el Capítulo 11.
Pensando en lo imposible, ¿cómo podemos trascender el pensamiento ordinario? Este proceso se describe en la siguiente sección (ver cuadro de datos: "Selección de transformaciones").
La elección de la transformación: comprender el poder y las limitaciones de los modelos mentales, comprender cómo los modelos mentales determinan el mundo que conoce, comprender cómo los modelos mentales limitan o amplían su alcance de actividades y alinear sus modelos mentales con la realidad. Sea coherente, sepa cuándo cambiar de caballo, reconozca que los cambios de paradigma son una vía de doble sentido, vea nuevas formas de ver las cosas más de cerca y más lejos: obtener valor de información compleja, comprometerse a experimentar con nuevos modelos, superar barreras que inhiben el cambio. y desmantelar viejas reglas para encontrar *similitudes*, eliminar la separación adaptativa, cambiar tu mundo, cultivar y refinar la intuición, cambiar tus acciones. Primero, necesitamos identificar la importancia de los modelos mentales y las formas en que crean oportunidades y limitaciones. Esto se discutirá en la primera parte. Luego, necesitamos encontrar formas de hacer que nuestros modelos mentales sean prácticos, decidir cuándo cambiar a un nuevo modelo (y colocar el modelo antiguo en la biblioteca de modelos al mismo tiempo), dónde encontrar nuestra forma de observación y pensamiento, y cómo intervenir y escapar de entornos complejos, cómo realizar experimentos en curso. Esto se discutirá en la segunda parte. Incluso si estamos dispuestos a cambiar nuestra forma de pensar, debemos identificar las barreras que nos impiden quedar atrapados en viejos patrones de pensamiento. Estas influencias limitantes incluyen no sólo las estructuras y actividades básicas de nuestras vidas, sino también los modelos mentales que cambian lentamente a nuestro alrededor. En la Parte III, analizamos las barreras al cambio y las formas de superarlas. Finalmente, creemos que la aplicación de modelos mentales sirve para actuar más rápido, por lo que en la última parte del libro discutiremos cómo dominar rápidamente los modelos mentales a través de la intuición, cambiando así nuestro mundo.
Acerca del autor
Jerry Wendell, director de marketing de Wharton Business School y fundador del Programa de becas de Wharton Business School. También es director del Centro SEI de Investigación en Gestión Avanzada de Wharton. School of Business y experto en marketing de renombre mundial. Ha escrito más de 20 libros, entre ellos Convergence Marketing y Driving Change. Ha recibido numerosos premios de marketing prestigiosos y se ha desempeñado como consultor para muchas empresas Fortune 500, corporaciones multinacionales y departamentos gubernamentales.
Colin Crook es miembro senior de Wharton Business School, miembro del consejo asesor de Rein Capital, miembro del consejo editorial de la revista Emergence y miembro de la Royal Society of Engineering, ex director de tecnología de Citigroup. . Ha formado parte de muchos comités académicos y comités asesores nacionales y se desempeña como consultor para gobiernos y muchas empresas de todo el mundo.