Plan de evaluación de desempeño para cadenas de supermercados
Para garantizar que las cosas o el trabajo se realicen de manera ordenada y eficiente, a menudo es necesario hacer preparativos detallados con anticipación. Un plan es un plan escrito, los detalles y pasos para acciones específicas. ¿Cómo debemos planificar? El siguiente es un plan de evaluación del desempeño de una cadena de supermercados que compilé para usted y es solo como referencia. Espero que le resulte útil.
Plan de Evaluación del Desempeño de la Cadena de Supermercados 1 1. Principios Generales:
Con el fin de reflejar el código de conducta de "dedicación, confiabilidad, cooperación y trabajo duro" que persigue XX Supermarket Company y Aliente a los empleados a trabajar de forma activa e independiente. Para crear una alta eficiencia en el desarrollo de la empresa XX, este sistema está especialmente formulado.
2. Finalidad de la evaluación
1. Proporcionar información base para el ajuste salarial, evaluación, ajuste de puesto, renovación de contrato, terminación, disolución y despido de la empresa;
2.Mejorar la calidad de los empleados, optimizar la estructura de personal y mantener la vitalidad y competitividad de los recursos humanos de la empresa.
Tres. Principios de evaluación: equidad, imparcialidad y enfoque en resultados.
IV.Clasificación de la evaluación y ámbito de aplicación:
1. Según la naturaleza y cometidos del departamento, el departamento de evaluación se divide en departamentos de primera línea y departamentos de segunda línea. :
Departamentos de primera línea: Departamento de Operaciones, Departamento de Compras y Tiendas.
Departamentos de segunda línea: Departamentos funcionales de la empresa distintos al departamento de operaciones y al departamento de compras.
2. Este plan de evaluación del desempeño está dirigido principalmente a todos los empleados de la central y supervisores de tienda y niveles superiores.
Descripción verbal (abreviatura de verbo) del ciclo de evaluación:
1. El ciclo de evaluación se divide en ciclo anual y ciclo mensual.
2. La evaluación periódica mensual utiliza las ventas y el beneficio bruto como indicadores, y la proporción de peso de los departamentos de primera y segunda línea es diferente.
3. La evaluación anual utiliza las ventas, el beneficio bruto y el beneficio como indicadores, integra de forma integral la finalización de las tareas anuales, implementa la contabilidad de fin de año y evalúa las bonificaciones en las proporciones correspondientes.
6. Relación de ponderación del indicador de evaluación:
1. Departamentos secundarios: Departamento de Desarrollo, Departamento de Información, Departamento de Finanzas, Departamento de Administración, Departamento de Recursos Humanos (ver Apéndice 1).
2. Departamento de segunda línea: Centro de Distribución (ver Apéndice 2)
3. Departamento de primera línea: Departamento de Operaciones (ver Apéndice 3)
4. Departamento de Primera Línea: Departamento de Compras (ver Anexo 4).
7. Procedimientos de evaluación:
1. Una vez determinados los indicadores operativos generales de la empresa para el nuevo año, el director general de la empresa firma una carta de responsabilidad objetivo con los directores de cada uno. departamento, y el director firma una carta de responsabilidad objetivo con el director, el director de operaciones firma una carta de responsabilidad objetivo con cada tienda.
2. El director de operaciones desglosa los indicadores de tareas por tienda en función de los indicadores operativos anuales de la empresa como base para la evaluación de cada tienda.
3. Todos los departamentos funcionales de la empresa, incluido el centro de distribución, serán evaluados en función del cumplimiento de los indicadores de la empresa correspondientes al mes. Los planes de evaluación específicos para el departamento de operaciones y centro de distribución son los siguientes.
4. El salario de evaluación forma parte del salario y se refleja en el salario mensual.
5. El Departamento de Finanzas enviará los datos de evaluación relevantes del mes en curso al Departamento de Recursos Humanos antes del día 1 de cada mes.
6. El Departamento de Recursos Humanos calculará los puntajes de evaluación y los salarios correspondientes en función del estado de finalización y el índice de ponderación de cada indicador.
7. Los empleados que tomen más de 7 días de vacaciones (incluidos 7 días) en el mes y entren en el período de prueba no participarán en la evaluación.
8. Los materiales de evaluación originales son archivados y gestionados por el departamento de personal, y el período de archivo es de 1 año.
8. La empresa implementa un método de recompensa salarial del 13%, la base de bonificación es el salario mensual de cada persona al final del año:
① Si las ventas anuales, la ganancia bruta y la tasa de finalización promedio ponderada de la ganancia son por debajo del 100% y por encima del 95%, cada persona será recompensada con un mes de salario.
(2) Si la tasa de finalización promedio ponderada de las ventas anuales, la ganancia bruta y la ganancia es superior al 85% e inferior al 95%, cada persona será recompensada con un mes de salario según la finalización real. porcentaje.
(3) Si es inferior al 85%, no se otorgará ninguna recompensa.
2. Si las ventas anuales, el beneficio bruto y el índice de finalización promedio ponderado de beneficios de la empresa son superiores al 100%, se implementarán recompensas aceleradas, es decir, además de recompensar a cada persona con un mes de salario, el La recompensa se duplicará según el porcentaje del exceso.
Nueve. Métodos de implementación de la evaluación del desempeño del departamento de operaciones de la empresa
1. Métodos de implementación de la evaluación mensual
1) Alcance de la evaluación:
Departamento de operaciones: director, director, gerente de tienda, operaciones director.
Tienda: jefe de tienda, jefe de departamento.
Método de evaluación
El Director de Operaciones, el Director del Departamento de Operaciones y el Director del Departamento de Operaciones evalúan el cumplimiento de los indicadores integrales de la empresa.
La supervisión del departamento de operaciones se evaluará a través del índice de finalización promedio de las tiendas gestionadas.
El director de tienda, los dependientes y los supervisores evaluarán la consecución de los objetivos de tienda.
2. Método de implementación de clasificación integral de tiendas trimestrales
Plan de evaluación del desempeño de la cadena de supermercados 2. El propósito de la evaluación del desempeño
1. Mejorar continuamente el nivel de gestión de la empresa para que la empresa pueda mantener el impulso del desarrollo sostenible y lograr una situación beneficiosa para todos los empleados.
2. Profundizar la comprensión de los empleados sobre sus responsabilidades laborales y objetivos laborales.
3. Mejorar continuamente las capacidades laborales de los empleados, mejorar su desempeño laboral y aumentar su iniciativa y entusiasmo por el trabajo.
4. Establecer un equipo unido, cooperativo, riguroso, eficiente y excelente basado en líderes de departamento y equipo.
5. Crear un ambiente de trabajo que anime a los empleados a progresar mediante la aplicación razonable de los resultados de la evaluación (recompensas y castigos o ajustes salariales, recompensas espirituales, etc.).
Dos. Principios de evaluación del desempeño
1. Principio de equidad y apertura: todos los empleados de la empresa son evaluados por la empresa y los resultados de la evaluación se aplican a los mismos puestos en la empresa de acuerdo con los mismos estándares.
2. Principio de formalización e institucionalización: El trabajo de evaluación del desempeño se realiza bajo el liderazgo directo del equipo de evaluación del desempeño. El departamento de evaluación del desempeño es el departamento de gestión responsable de la implantación de este sistema.
(1) La empresa evalúa a sus empleados cada cuatro meses.
(2) Como sistema importante de gestión de recursos humanos, todos los empleados deben observar e implementar estrictamente la evaluación del desempeño. El Departamento de Performance es responsable de la revisión y mejora continua del sistema.
3. Principio del sistema de 100 puntos: la empresa utiliza un sistema de 100 puntos para evaluar a los empleados.
4. Principio de flexibilidad: La evaluación de los empleados de la empresa se divide en evaluación cuantitativa y evaluación cualitativa. Diferentes puestos, diferentes niveles y diferentes períodos tienen diferentes puntos de evaluación y la proporción de puntuación es del 50%.
Evaluación cuantitativa:
A. Gestión: El trabajo clave del departamento es completar el trabajo concertado por la empresa con calidad y cantidad, y añadir trabajo en cualquier momento debido al negocio. necesidades.
B. Empleados: trabajo especificado en las responsabilidades laborales, trabajo asignado por el supervisor del departamento y desempeño laboral.
Evaluación cualitativa: disciplina laboral, unidad y cooperación, calidad del servicio, trabajo de inventario, evaluación de conocimientos,
3. Contenido de la evaluación y objetos aplicables
1. El contenido de la evaluación se refiere a la evaluación del desempeño (cuantitativa), y el ciclo de evaluación del desempeño es la evaluación mensual.
2. Esta evaluación es aplicable a empleados regulares (excluidos promotores y guías de compras).
3. Los nuevos empleados participarán en la evaluación de desempeño a partir del mes siguiente. Aquellos que se retiren a mediados de mes (renuncien voluntariamente o sean despedidos) no participarán en la evaluación.
4. Los traslados internos se dividirán según el horario de trabajo de sus departamentos, prevaleciendo el desempeño de la unidad a la que hayan sido trasladados durante más de medio mes. sean transferidos prevalecerá. Cuatro. Indicadores de evaluación del desempeño/relación de peso/alcance de la evaluación/fórmula de cálculo
1. Relación salarial de la evaluación del desempeño:
(1) La evaluación se basará en el 10% del salario del puesto. empleados que participan en la evaluación (como empleados El salario mensual es de 800 yuanes y el salario flotante es de 80 yuanes, es decir, 800 yuanes Si el salario mensual del supervisor es de 1500 yuanes, el salario flotante es de 150 yuanes, es decir, 1500 yuanes
2. El volumen de ventas, la ganancia bruta, los gastos, los ingresos no operativos y la tasa de pérdida de productos en la sección de evaluación del desempeño se evalúan cuantitativamente con base en el presupuesto financiero. De acuerdo con las características operativas del departamento y la división de responsabilidades, se perfeccionan los indicadores de evaluación del desempeño, los índices de peso y los indicadores de evaluación.
IV. Estándares de recompensa y castigo de evaluación del desempeño
1. La tasa de logro integral es la suma de las tasas de logro reales de los indicadores de evaluación realizados por los empleados del departamento * la proporción de peso correspondiente.
2. Las recompensas y castigos en la evaluación del desempeño están vinculados a los ingresos salariales por desempeño de los empleados. El principio es que los empleados sólo son recompensados y no castigados, y que las recompensas y los castigos se implementan en función de la tasa de logro integral real de las evaluaciones de desempeño a nivel de supervisor y superiores.
3. Las recompensas y castigos por completar los indicadores de evaluación de desempeño del mes en curso se reflejarán en el salario del mes siguiente.
El Departamento de Recursos Humanos publicará los resultados de la evaluación del desempeño de cada departamento el mes pasado el día 20 de cada mes. Si hay alguna objeción a los resultados de la evaluación (por factores incontrolables, etc.), las opiniones de cada departamento deben resumirse al Departamento de Recursos Humanos antes del día 25, y el Departamento de Recursos Humanos informará al Gerente General o a la empresa. para discusión y luego emitir los resultados finales de recompensa y castigo e implementarlos.
4. Si toda la tienda no completa el objetivo de GOP presupuestado, pero excede el objetivo de presupuesto del departamento o grupo, la recompensa se puede calcular por separado (se informa por separado). el objetivo presupuestado del Partido Republicano, pero el departamento no completa el objetivo presupuestario, no participará en las recompensas.
5. Si la tasa de logro integral alcanza el estándar correspondiente, no habrá recompensas ni sanciones.
6. Recompensa:
La tasa de logro general es del 100%. Por cada 1% de incremento se otorgará el 10% del peso flotante.
Ejemplo de premio: supongamos que A es la tasa de logro integral real.
A.A = 105% del departamento de alimentos frescos de un grupo,
Proporción de recompensa y castigo de salario flotante = 105%-100% = 5%
Si el supervisor El salario estándar es de 1500 yuanes, puede obtener una bonificación (1500×10%)×5% * 10 = 75 yuanes.
b. El método de cálculo de las recompensas para el resto del personal es el mismo que el anterior.
7. Penalización:
La tasa de logro integral es del 100%. Por cada disminución o aumento del 1%, se deducirá un peso flotante del 5%. La deducción máxima de la pena no puede exceder el flotador personal.
Sección de salario dinámico
Ejemplo de penalización: suponga que A es la tasa de calificación general real.
A.A = 90% en el departamento de alimentos frescos de un determinado grupo,
Relación de recompensa y castigo de salario flotante = 100%-90% = 10%.
Si el salario estándar de un supervisor es 1500 yuanes, el monto de la deducción es (1500×10%)×10% * 5 = 75 yuanes.
b. El método para calcular la indemnización por daños y perjuicios para otro personal es el mismo que el anterior.
Plan de Evaluación del Desempeño de la Cadena de Supermercados 3 Capítulo 1 Propósito de la Evaluación
Artículo 1: El propósito de la evaluación del desempeño es mejorar la eficiencia operativa de la organización y la eficiencia laboral de los empleados.
Capítulo 2 Alcance de la Evaluación
Artículo 2 La empresa y sus filiales.
Capítulo 3 Definición
Artículo 3 Desempeño: comportamientos laborales efectivos en los que los empleados utilizan los recursos necesarios para lograr objetivos laborales predeterminados en ciertos tiempos y condiciones y resultados laborales efectivos, incluida la efectividad y eficiencia del trabajo. y eficacia.
Artículo 4 Gestión del desempeño: un proceso de gestión que guía y gestiona dinámicamente a los empleados para promover sus niveles de desempeño y ser coherente con los objetivos de desarrollo de la empresa.
Artículo 5 Metas de Trabajo - Metas establecidas para garantizar que los resultados del trabajo cumplan con los requisitos especificados.
Artículo 6 Indicadores clave de desempeño: niveles de trabajo clave y elementos de trabajo que determinan o afectan estrechamente el logro de los objetivos laborales de los empleados.
Artículo 7 Estándares de Desempeño - Definir la escala y los estándares de medición para determinar si el grado de logro de los indicadores clave de desempeño es efectivo para alcanzar las metas laborales.
Capítulo 4 Responsabilidades
Artículo 8 Gerente General
1 Formular el patrón de desarrollo estratégico de la empresa y determinar los lineamientos, políticas, estrategias y estrategias para su mantenimiento en el tiempo. -Término de desarrollo.
2. Aprobación de los objetivos comerciales anuales o periódicos de la empresa.
3. Revisar y aprobar las metas de trabajo anuales o periódicas, los indicadores clave de desempeño y los estándares del subdirector general a cargo.
4. Responsable de la evaluación del desempeño y orientación de mejora del subdirector general.
Artículo 9 Gerencia General
1. Formular los objetivos comerciales anuales o periódicos de la empresa.
2. Formular las metas de trabajo, indicadores clave de desempeño y estándares del subgerente general.
3. Revisar y aprobar los objetivos generales de trabajo de cada departamento y sucursal.
4. Revisar y aprobar los objetivos de trabajo, los indicadores clave de desempeño y los estándares de los jefes de departamento.
5. Revisar y aprobar los resultados de la evaluación del desempeño de los directivos de todos los niveles y del personal en puestos importantes.
6. Responsable de la evaluación del desempeño y orientación de mejora del subdirector general.
Artículo 10: Subdirector General
1. Establecer objetivos generales de trabajo anuales o periódicos para el departamento competente.
2. Formular objetivos de trabajo, indicadores clave de desempeño y estándares para los jefes de departamento.
3. Revisar y aprobar los objetivos de trabajo, los indicadores clave de desempeño y los estándares para los puestos directivos en todos los niveles.
4. Revisar los resultados de la evaluación del desempeño de los directivos de todos los niveles y del personal en puestos importantes.
5. Evaluación del desempeño y orientación para la mejora del desempeño por parte de los jefes de departamento.
11. Jefes de departamentos y sucursales
1. Formular metas de trabajo anuales o periódicas, indicadores clave de desempeño y estándares de puestos directivos.
2. Aprobar objetivos laborales, indicadores clave de desempeño y estándares para otros trabajos.
3. Evaluación del desempeño de los empleados y orientación de mejora.
12 Gerentes en todos los niveles
1. Formular metas de trabajo, indicadores clave de desempeño y estándares para cada puesto dentro del ámbito de gestión.
2. Evaluación del desempeño de los empleados y orientación de mejora.
13 Empleados
1. Trabajar con el supervisor para formular los objetivos laborales, los indicadores clave de desempeño y los estándares para este puesto.
2. Completar las metas, indicadores de desempeño y estándares establecidos.
14 Departamento de Recursos Humanos
1. Proporcionar capacitación y consultas sobre contenidos relacionados con el sistema de gestión del desempeño.
2. Asistir en la formulación y evaluación de objetivos laborales, indicadores clave de desempeño y estándares para puestos en todos los niveles.
3. Supervisar los procesos de gestión del desempeño para cumplir con los requisitos operativos estándar.
4. Mantener una comunicación fluida con la alta dirección de la empresa sobre la eficacia y eficiencia del proceso de gestión del desempeño.
5. Recopilar, guardar y gestionar documentos, materiales y otra información generada durante el proceso de gestión del desempeño.
6. Aceptar quejas de desempeño.
Capítulo 5 Procedimiento de Evaluación
15 Principios de Gestión del Desempeño
1. Principios de gestión de objetivos de trabajo e indicadores clave de desempeño. Utilice los objetivos laborales en todos los niveles como orientación del desempeño y utilice el grado de realización de los indicadores clave de desempeño que respaldan la realización de los objetivos laborales como un parámetro importante en la evaluación del desempeño.
2. Principio de eficacia. Promover la mejora de los resultados y el desempeño reales del trabajo mediante la implementación de procesos de gestión del desempeño.
3. Principios para el establecimiento de indicadores clave de desempeño. La fijación de indicadores clave de desempeño proviene de cuatro aspectos: finanzas, clientes, operaciones internas y aprendizaje y crecimiento.
4. Principios de planificación de carrera. Integrar estrechamente la evaluación, mejora y promoción del desempeño de los empleados con su planificación profesional.
5. Principio de incentivos materiales. Vincular los niveles de desempeño de los empleados con sus ingresos laborales.
16 Manual de Gestión del Desempeño
1 Los departamentos que desarrollan el "Manual de Gestión del Desempeño" incluyen:
(1) Todos los departamentos del departamento;
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(2) Sucursales locales;
(3) Sucursales y sucursales externas.
2. El manual de gestión del desempeño tiene forma de carpeta y es elaborado y distribuido uniformemente por el Departamento de Recursos Humanos. El responsable de cada departamento orgánico designa una persona dedicada a recibir, registrar y gestionar. él.
3. El contenido del manual de gestión del desempeño incluye, entre otros:
(1) Descripciones de trabajo para cada puesto en los departamentos subordinados;
( 2) Carta de Responsabilidad de Gestión de Objetivos anual o por fases;
(3) "Lista de indicadores clave de desempeño";
(4) "Registro de gestión de desempeño";
(5) "Registro de gestión del desempeño";
(5) "Registro de gestión del desempeño" Formulario de registro de entrevista (orientación)";
(6) Recopilación de información (datos) sobre el desempeño; formulario;
(7) Informe de evaluación del desempeño.
4. Asegurar que cualquier información relevante agregada al manual de gestión del desempeño sea confirmada por el supervisor inmediato y respaldada por los supervisores de los diferentes niveles.
5. Del 25 al 30 de cada mes, cada departamento deberá presentar el “Manual de Gestión del Desempeño” al Departamento de Recursos Humanos para su revisión e inspección, los manuales de las sucursales locales deberán ser presentados al Departamento de Recursos Humanos; Departamento de Recursos para su revisión; los manuales de las sucursales remotas deberán presentarse al Departamento de Personal Administrativo.
17 intervalos de gestión del desempeño
1. Un intervalo completo de gestión del desempeño debe incluir los siguientes contenidos y etapas.
(1) Establecer objetivos laborales.
(2) Establecer indicadores clave de desempeño, estándares y métodos estadísticos.
(3) Plan de trabajo y entrevista de desempeño.
(4) Orientación de mejora a medio plazo.
(5)Evaluación de desempeño y entrevista.
(6) Salida de los resultados de la evaluación del desempeño.
2. Establecer intervalos periódicos de gestión del desempeño que generalmente no excedan el medio año; establecer intervalos anuales de gestión del desempeño y realizar correcciones y orientaciones de mejora a medio plazo al final de cada trimestre.
Artículo 18 Establecimiento de objetivos laborales
1. De acuerdo con la estrategia de desarrollo comercial de la empresa, los gerentes relevantes establecen objetivos laborales anuales o periódicos en cada nivel gerencial. Las metas laborales del departamento son fijadas por el superior directo del jefe de departamento; las metas laborales de cada puesto son fijadas por el superior directo del puesto.
2. Establecer objetivos de trabajo razonables y adecuados basados en diferentes contenidos y naturaleza del trabajo. Cuando la situación empresarial requiere la formación de resultados por etapas, se deben establecer objetivos de trabajo por etapas; cuando la situación empresarial se resume anualmente, se deben establecer objetivos de trabajo anuales.
3. Al establecer objetivos de trabajo anuales o objetivos de trabajo por etapas trimestrales, el logro de los objetivos de trabajo debe evaluarse, inspeccionarse y revisarse cada trimestre para garantizar la realización de los objetivos.
4. Los objetivos de trabajo establecidos deben firmarse en la "Carta de Responsabilidad de Gestión de Objetivos de Trabajo" con la persona responsable y agregarse al manual de gestión del desempeño después de la confirmación por parte del superior directo y la aprobación del superior.
Artículo 19 Establecimiento de indicadores clave de desempeño, estándares y métodos estadísticos
1 Principios para establecer indicadores y estándares clave de desempeño
(1) Desempeño clave La determinación de Los empleados y sus superiores directos deben llevar a cabo indicadores, estándares de desempeño, mediciones, métodos estadísticos y canales de recopilación de información de evaluación, y los empleados deben obedecer las configuraciones y disposiciones razonables de sus superiores directos.
(2) Los indicadores y estándares clave de desempeño establecidos deben poder respaldar directamente el logro de los objetivos laborales; de lo contrario, se considerarán indicadores y estándares no válidos.
(3) El establecimiento de indicadores y estándares clave de desempeño debe cumplir con los principios SMART.
2. Establecer las dimensiones de los indicadores clave de desempeño.
(1) Indicadores financieros. Se refiere a indicadores que afectan el logro de objetivos y los niveles de desempeño desde la perspectiva de la gestión financiera, que se pueden dividir en, entre otros, indicadores financieros clave de desempeño, incluido el flujo de caja, el retorno de la inversión, las ventas, los gastos, etc.
(2) Indicadores de clientes (incluidos clientes internos). Se refiere a indicadores que afectan el logro de objetivos y los niveles de desempeño desde la perspectiva de los clientes y partes relacionadas. Puede enumerarse, entre otros, indicadores clave de desempeño del cliente, incluida la satisfacción del servicio, la eficiencia del trabajo, la humanidad del servicio, la participación de mercado, etc.
(3) Indicadores operativos internos (procesos de negocio). Se refiere a indicadores que afectan el logro de objetivos y los niveles de desempeño desde la perspectiva de los principales procesos comerciales, que pueden enumerarse, entre otros, indicadores clave de desempeño de los procesos comerciales internos, incluido el ciclo y el desarrollo del proyecto.
(4) Indicadores de aprendizaje y crecimiento. Se refiere a indicadores que afectan el logro de objetivos y los niveles de desempeño desde la perspectiva del aprendizaje y el crecimiento, que se pueden dividir, entre otros, en indicadores clave de desempeño de aprendizaje y crecimiento, incluida la capacitación, las recompensas y los castigos, etc.
3. Establecer indicadores clave de desempeño debe confirmar directamente el logro de los objetivos laborales, es decir, cuando todos los indicadores cumplen con los estándares, se puede confirmar la realización de los objetivos laborales. Los indicadores clave de desempeño para puestos directivos se establecen en 1 a 3 para cada dimensión; los indicadores clave de desempeño para otros puestos de trabajo se establecen en 1 para cada dimensión.
4. Después de establecer los indicadores clave de desempeño, combinados con la finalización de los objetivos de trabajo, formular estándares de desempeño, métodos estadísticos y de medición para cada indicador y recolectores de información de evaluación.
5. Después de determinar los indicadores clave de desempeño, estándares, mediciones, métodos estadísticos y recopiladores de información de evaluación, complete la "Lista de indicadores clave de desempeño" y agregue el desempeño después de la confirmación y aprobación del superior directo del empleado. por los superiores de todos los niveles.
6. La empresa formula un plan de evaluación del desempeño (ver tabla adjunta) para evaluar la parte cuantificable del desempeño de los empleados, y formula un plan de evaluación del desempeño (ver tabla adjunta) para evaluar la parte no cuantificable del empleado. actuación. Cada departamento y personal puede utilizar los indicadores que cumplan con sus requisitos para desarrollar los formularios de evaluación correspondientes para la evaluación.
Artículo 20 Plan de Trabajo y Entrevista de Desempeño
1 Al inicio de cada intervalo de gestión del desempeño, el supervisor directo del departamento o puesto debe realizar una entrevista de desempeño con el supervisor del departamento o. empleado actual, para garantizar que los empleados comprendan:
(1)Rango y proceso de gestión del desempeño;
(2)Objetivos de trabajo, indicadores y estándares clave de desempeño;
(3 )Disposición actual y recursos disponibles;
(4)El plan de trabajo que debe desarrollarse para lograr las metas laborales y los indicadores clave de desempeño.
2. Las entrevistas de desempeño deben hacer que los superiores directos y los empleados reconozcan y acepten el logro de los objetivos laborales y los indicadores clave de desempeño dentro del intervalo de gestión del desempeño. Si hay diferencias, pueden negociar sobre la posibilidad de lograr los objetivos del trabajo de nivel superior. Si la negociación fracasa, el asunto se informará al nivel inmediatamente superior para que se emita un fallo, y el fallo se implementará en consecuencia.
3. Cuando los empleados enfrentan dificultades para lograr los objetivos laborales y los indicadores clave de desempeño, sus superiores directos deben ayudarlos a formular un plan de trabajo para lograr los objetivos laborales y brindarles la ayuda y orientación necesarias.
4. Los resultados de la entrevista de gestión del desempeño deben completarse en el "Formulario de registro de entrevista (orientación) de desempeño" y agregarse al "Manual de gestión del desempeño" después de la confirmación por parte del superior directo y la aprobación del superior. .
Artículo 21 Orientación para la mejora a medio plazo
1. Los superiores directos deben prestar mucha atención al nivel de desempeño y al estado laboral de los departamentos o empleados subordinados, captar la información relevante de manera oportuna, y regístrelo en el registro de gestión del rendimiento.
2. Dentro del rango de gestión del desempeño, cuando los empleados muestran signos o apariencias laborales de ser incapaces de lograr objetivos e indicadores clave de desempeño, sus superiores inmediatos deben brindarles orientación para mejorar a mediano plazo. Los factores que no cumplen con los estándares incluyen, entre otros:
(1) Falta de capacidad y destrezas;
(2) Cambios en circunstancias objetivas que hacen que sea más difícil completar el trabajo departamental;
(3) Cambios personales.
3. El momento de la orientación de mejora a medio plazo generalmente es al final de cada trimestre, y la orientación de mejora se puede proporcionar en cualquier momento en situaciones de emergencia.
4. Los métodos para la orientación de mejora a medio plazo incluyen, entre otros:
(1) Entrevistas con superiores directos
(2) Entrevistas con; superiores en diferentes niveles;
(3) Orientación laboral en sitio
(4) Revisar el plan de trabajo
(5) Participar en la capacitación;
5. La información y los resultados de la orientación de mejora a medio plazo deben registrarse en el "Formulario de registro de entrevista (orientación) de desempeño" y agregarse al "Formulario de registro de entrevista (orientación) de desempeño" después de la confirmación por parte del superior directo del departamento o cargo y aprobación del superior Manual de Gestión".
6. Si los objetivos laborales y los indicadores clave de desempeño no se pueden lograr a través de una mejor orientación, con la aprobación de los líderes de todos los niveles, el superior directo puede discutir con el empleado la modificación de los objetivos laborales y los indicadores clave de desempeño. , pero debe garantizar que la modificación no afectará el desempeño de cada parte en el logro de los objetivos laborales de nivel.
7. Si es necesario modificar los estándares de los objetivos de trabajo y los indicadores clave de desempeño, la "Carta de responsabilidad de gestión de objetivos de trabajo" y la "Lista de indicadores clave de desempeño" deben rellenarse e informarse al superior directo para su confirmación. y aprobación del superior.
Artículo 22 Evaluación del Desempeño y Entrevista
1 Al final de la etapa de gestión del desempeño, el supervisor directo evaluará el desempeño del empleado, incluyendo pero no limitado a lo siguiente:
(1) El progreso y los resultados del trabajo completado según lo planeado;
(2) El logro de los indicadores clave de desempeño establecidos
(3) La realización de las metas laborales establecidas;
(4) Otra información que pueda reflejar el nivel de desempeño.
2. Recopilación, organización y análisis de la información de evaluación del desempeño
(1) La información de la evaluación del desempeño debe recopilarse del proveedor de información especificado en la lista de indicadores clave de desempeño y de la evaluación del desempeño. La información debe ser recopilada por El jefe de departamento del proveedor de información firma para confirmar su validez.
(2) El superior directo organizará y analizará la información recopilada y buscará asistencia del departamento de recursos humanos cuando sea necesario para determinar el logro de las metas e indicadores laborales de los empleados dentro del rango de gestión del desempeño.
3. Nivel de evaluación del desempeño
(1) Excelente: se refiere al logro de las metas laborales establecidas y al logro y superación de los estándares de indicadores clave de desempeño establecidos.
(2) Calificado: se refiere al logro de las metas de trabajo establecidas y los indicadores clave de desempeño establecidos.
(3) Necesita mejorar: se refiere a la incapacidad de lograr los objetivos de trabajo establecidos y la incapacidad del individuo para lograr los indicadores clave de desempeño establecidos, que se pueden lograr mediante trabajo duro y orientación.
(4) Insatisfactorio: se refiere al fracaso en lograr los objetivos de trabajo establecidos, no se cumplen todos o la mayoría de los estándares de indicadores clave de desempeño establecidos y se determina que es inalcanzable.
4. Después de analizar la información de desempeño, el superior directo elaborará un informe de evaluación de desempeño y lo presentará a los superiores del empleado en todos los niveles y al Departamento de Recursos Humanos (Departamento de Personal Administrativo de la Sucursal) para su revisión y archivo.
5. Entrevista de desempeño
(1) Después de que los supervisores de todos los niveles y el Departamento de Recursos Humanos (Departamento de Personal Administrativo) formen y revisen los resultados de la evaluación de desempeño, el supervisor directo debe concertar una entrevista con el empleado lo antes posible Entrevistas de desempeño, que incluyen, entre otros:
(1) Resultados de la evaluación de los objetivos laborales e indicadores clave de desempeño;
(2) Ventajas del desempeño laboral dentro del intervalo de gestión del desempeño;
③Desempeño insuficiente en el intervalo de gestión del desempeño;
④Métodos, enfoques y planes para la mejora del trabajo.
(2) Si los empleados tienen objeciones a los resultados de la evaluación de desempeño, pueden apelar a sus superiores o al Departamento de Recursos Humanos (Departamento de Personal Administrativo) y obtener una respuesta final.
(3) La información y los resultados de la entrevista de desempeño deben registrarse en el "Formulario de registro de la entrevista de desempeño (orientación)" y agregarse al "Manual de gestión del desempeño" después de la confirmación por parte del superior directo y la aprobación del el superior.
Artículo 23 Salida de los resultados de la evaluación del desempeño
1. Salida de recompensas y castigos
(1) Aquellos cuya evaluación del desempeño sea calificada como excelente se basará en estándar de salario básico del empleado Se da un coeficiente de incentivo de 0,1 ~ 0,3, es decir, bonificación = salario básico mensual total de los empleados dentro del rango de gestión del desempeño × coeficiente de incentivo.
(2) Si la calificación de evaluación del desempeño es calificada, el salario total se pagará en su totalidad.
(3) Si es necesario mejorar la calificación de la evaluación del desempeño, se realizará una deducción salarial con un coeficiente de 0,1 de acuerdo con el estándar salarial básico del empleado. Es decir, reducción de bonificación = salario básico mensual total de los empleados dentro del intervalo de gestión del desempeño × coeficiente de reducción de bonificación.
(4) Si la calificación de evaluación del desempeño no es calificada y se espera que mejore en el próximo período de gestión del desempeño, se deducirá un coeficiente de 0,2 ~ 0,3 de acuerdo con el estándar de salario básico del empleado si no se espera; para mejorar o el nivel de rendimiento es demasiado bajo, será ajustado o despedido.
2. Productos planificados
Como referencia a la hora de formular metas de trabajo, indicadores clave de desempeño, estándares y planes de trabajo para el próximo período de gestión del desempeño.
Otras normas del artículo 24
1. El intervalo entre gestión de rendimiento no podrá exceder de dos semanas como máximo. Si no se constituye en el plazo establecido, el superior superior del empleado deberá dar una explicación detallada al departamento de recursos humanos de la empresa. Si no existe motivo razonable, el superior impondrá multa de Nivel 2 y ordenará que se establezca.
2. Dentro del rango de gestión del desempeño, si se presenta alguna de las siguientes circunstancias, el superior directo del responsable será multado con el 20% del salario total del mes si no se puede mejorar el desempeño. las circunstancias son graves, él o ella será ajustado o despedido:
(1) Si el establecimiento de indicadores clave de desempeño no puede ayudar a lograr los objetivos laborales, el superior directo del empleado no puede proporcionar una explicación razonable y detallada al gerente de la empresa. departamento de recursos humanos;
(2) Si el recopilador de información de evaluación del desempeño no puede proporcionar información precisa, el superior directo no puede dar una explicación razonable y detallada al departamento de recursos humanos de la empresa;
( 3) Los empleados cometen errores laborales graves dentro del rango de gestión del desempeño, lo que resulta en accidentes laborales graves.
Registro 25
1 "Carta de Responsabilidad de Gestión de Objetivos de Trabajo", "Lista de Indicadores Clave de Desempeño", "Registro de Gestión de Desempeño", "Formulario de Registro de Entrevista (Orientación) de Desempeño" y Cada departamento y sucursal conservará el "Formulario de recopilación de información (datos) sobre el desempeño" durante tres años.
2. El informe de evaluación del desempeño se conservará en duplicado por cada departamento, sucursal y departamento de recursos humanos durante tres años.
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