Dos modelos de gestión del conocimiento en las empresas americanas
Los activos intelectuales cuyo núcleo es el conocimiento se han convertido cada vez más en el factor decisivo de la competitividad central de las empresas de los países desarrollados occidentales. Por lo tanto, los directivos prestan cada vez más atención al conocimiento oculto dentro de la empresa, disponible fuera de ella, y a cómo gestionar este conocimiento. Al mismo tiempo, el rápido desarrollo de la industria de TI ha hecho que la codificación, el almacenamiento y * * del conocimiento sean más convenientes y económicos. Si bien la gestión del conocimiento está en la agenda de los directivos desde hace menos de 10 años, han surgido y cada vez más maduros diferentes modelos de gestión, lo que permite realizar un análisis en profundidad de los modos de operación, la rentabilidad y los entornos aplicables de estos modelos. También se han realizado estudios relevantes en China. Por ejemplo, Fang Nan y Wu Chunyou dividieron los modelos de gestión del conocimiento en modelo de integración, modelo de cooperación, modelo de transacción y modelo experto, y realizaron una clasificación razonable y un análisis en profundidad. Sin embargo, este artículo cree que su análisis carece de significado práctico y no refleja el estado de desarrollo y las tendencias de los modelos occidentales de gestión del conocimiento empresarial. Ahora, poco a poco están surgiendo dos modelos que están demostrando ser exitosos. Este artículo tomará como ejemplo a empresas estadounidenses para realizar un análisis comparativo de los modos operativos, la rentabilidad y los entornos aplicables de los dos modelos de gestión del conocimiento.
1. Ejemplos
Todas las empresas de los ejemplos tienen el conocimiento como activo principal, como empresas de consultoría, empresas médicas y empresas de alta tecnología. En los ejemplos 1, 2 y 3, hay dos grupos de empresas que implementaron diferentes modelos de gestión del conocimiento, pero todos tuvieron éxito en comparación con los primeros tres ejemplos; el ejemplo 4 es un fracaso;
Ejemplo (1). Ayr: Anderson Consulting y Ernst & Young. Han invertido mucho en el desarrollo de sistemas de archivo electrónicos avanzados que puedan codificar y almacenar rápidamente el conocimiento de los miembros de la empresa y el conocimiento que recopilan del exterior en bases de datos de documentos. A este conocimiento puede acceder directamente todo el personal de la empresa a través de ordenadores, independientemente de la fuente del conocimiento. Las empresas contratan personas, especialmente graduados universitarios, que sean buenos para recopilar conocimientos, aplicarlos y ejecutar decisiones. En consecuencia, los empleados son compensados en función de la cantidad de conocimiento que agregan a la base de datos de documentos y la cantidad de conocimiento que utilizan de ella. Mediante la reutilización de este conocimiento, la empresa ofrece a sus clientes servicios de consultoría rápidos, estandarizados y de alta calidad. bl: Basin, Boson, Mckiy y otras consultoras. Invierten sólo una pequeña cantidad de dinero en tecnología de la información, con el objetivo de establecer sistemas como "bases de datos de búsqueda de personas" para descubrir rápidamente quién tiene amplios conocimientos en el campo. El conocimiento de estas personas se transfiere a través de sesiones de lluvia de ideas o interacciones uno a uno. Contratan personas que tienen conocimientos, comparten sus conocimientos y resuelven problemas, especialmente estudiantes de MBA de las mejores escuelas. En consecuencia, los empleados son recompensados en función de la cantidad de conocimientos que comparten directamente con los demás. La empresa ofrece a sus clientes servicios de consultoría altamente personalizados y creativos para decisiones importantes.
Ejemplo (2). A2: Gana salud. La empresa ha desarrollado una arquitectura de toma de decisiones clínicas que cubre más de 500 síntomas y tratamientos de enfermedades. Algunos pacientes pueden informarse inmediatamente sobre el tratamiento en el hogar y las medidas de primeros auxilios a través del teléfono en casa, y preguntar a qué médico acudir, qué comprar (medicamentos sin receta) y tratamiento psicológico en cualquier momento. Los empleados de la empresa se dedican a recopilar y difundir conocimientos médicos. B2: Centro Oncológico MSK.
El centro cuenta con investigadores, expertos clínicos, psicólogos y autoridades de primer nivel nacional e incluso internacional en disciplinas básicas afines en el campo de la oncología. Celebran reuniones periódicas o irregulares para discutir el impacto de nuevos avances en disciplinas básicas, nuevos fenómenos clínicos y nuevos avances en la investigación actual del tratamiento del cáncer. Estas sesiones se cruzan con las consultas de los pacientes para que los pacientes siempre reciban una atención de primer nivel.
Ejemplo (3). R3: Dell. Las computadoras que la empresa ofrece a sus clientes no sólo son económicas sino que también se ensamblan a partir de las piezas especificadas por el cliente en su pedido. Según las estadísticas, en los pedidos de los clientes hay hasta 40.000 combinaciones de componentes. Diferentes combinaciones de computadoras requieren conocimientos diferentes y es imposible que todos los productores las dominen. Para ello, Dell ha invertido mucho dinero en el desarrollo de sistemas de gestión del conocimiento. Los productores simplemente ingresan la combinación de requisitos del cliente en el sistema y los métodos de ensamblaje para esos componentes se muestran inmediatamente. B3: Compañía Hewlett-Packard. La empresa ha invertido mucho en I+D y continúa desarrollando nuevas tecnologías y productos. Para difundir rápidamente este conocimiento técnico entre las sucursales de todo el mundo, los gerentes alentaron a los técnicos a utilizar aviones de la compañía para enseñar técnicas directamente a las sucursales, cara a cara, para evitar distorsiones técnicas. Recientemente, la empresa desarrolló un osciloscopio electrónico con sistema operativo e interfaz Windows, y de esta manera se ha promocionado su método de producción en toda la empresa.
Ejemplo (4). Consultoría de índices CSC (Consultoría de índices CSC). Esta empresa es una de las creadoras de la reingeniería del conocimiento. Después de lograr un gran éxito en este campo, la empresa intentó expandir su negocio al campo de la consultoría estratégica, por lo que comenzó a contratar a un gran número de graduados de MBA de las mejores escuelas de negocios. De esta manera, la empresa no solo cuenta con empleados que tienden a recopilar y utilizar conocimiento, sino que también cuenta con otro tipo de personas que crean e innovan. El conflicto de objetivos entre ellos hace que CSC no pueda brindar soluciones rápidas y económicas de reorganización del conocimiento como Anderson y. Anyang, tampoco puede proporcionar consultoría estratégica en profundidad como McKinsey y Byrne.
2. Análisis económico de dos modelos de gestión del conocimiento
Los modelos de gestión del conocimiento adoptados por A1, A2, A3 y B1, B2 y B3 en los ejemplos anteriores tienen las siguientes características: en el primero, el conocimiento se codifica y almacena en una base de datos, y cualquier persona de la empresa puede llamarlo directamente a través de la red informática; en el segundo, el conocimiento no está separado del propietario del conocimiento y su conocimiento se comunica directamente entre las personas; Comunicación para difundir y compartir. Los profesores de Harvard Hansen y Roglia los llaman modo de codificación y modo de personalización, respectivamente. Los dos modelos muestran grandes diferencias en entradas y salidas. El modelo de codificación enfatiza la inversión en tecnología de la información para desarrollar un sistema de gestión que pueda recopilar y difundir conocimientos rápidamente y luego generar ingresos mediante la reutilización de estos conocimientos. El conocimiento en este modelo se puede reutilizar muy rápida e infinitamente, ahorrando tiempo de trabajo y reduciendo el coste del intercambio de información, haciendo que los productos y servicios sean de muy bajo coste y consiguiendo importantes economías de escala. Por ejemplo, aunque Dell gastó una enorme cantidad de dinero para desarrollar un sistema de gestión del conocimiento que contiene 40.000 tecnologías de ensamblaje (hay 100 de sus competidores), su volumen de ventas es muy grande, por ejemplo, 110.000 unidades en 1997, lo que significa que cada método de combinación en promedio , se utiliza 275 veces en 1 año. En 1999, los ingresos por ventas de la empresa fueron de 411,9 millones de dólares. En los últimos años, los beneficios de la empresa han aumentado a una tasa anual del 83%. El sistema integral de toma de decisiones ambulatorias desarrollado por Ax Company también es bastante similar. Según las estadísticas, cada registro de este sistema se ha utilizado hasta 8.000 veces al año, lo que hace que la tarifa de la consulta telefónica sea muy baja y atrae a muchos clientes. La empresa posee el 50% del mercado de atención médica y sus beneficios crecen un 40% anualmente. Los beneficios de Anderson y Anyang también han aumentado un 20% cada año gracias a la reutilización del conocimiento. El modelo personalizado enfatiza la inversión en recursos humanos, la presentación de una gran cantidad de expertos y académicos nacionales y de talla mundial, y la inversión activa de enormes sumas de dinero para alentarlos a comunicarse directamente con otros empleados y clientes de la empresa para difundir el conocimiento. Su conocimiento es muy complejo y profundo. No hay mucho stock en toda la sociedad y es extremadamente escaso en comparación con las necesidades sociales. Por tanto, es razonable exigir un precio elevado para brindar a los clientes la oportunidad de disfrutar de este conocimiento. Esto se puede ver claramente en McKinsey & Company. McKinsey & Company ayuda periódicamente a sus clientes a expandir sus negocios a nivel regional e internacional.
Para demostrar la viabilidad del plan de expansión, McKinsey invitó a destacados expertos y académicos. Estas personas incluyen principalmente: expertos experimentados en desarrollo de líneas de producción; personas mayores visionarias que están muy familiarizadas con la historia, la situación actual y las tendencias de desarrollo de industrias relevantes y escritores que tienen un profundo conocimiento de la cultura, las costumbres y los valores en constante expansión; ; familiarizado con el área local, un abogado legal y regulatorio y un economista regional de clase mundial; Con la consideración y el cuidadoso razonamiento de estas personas, está claro que los riesgos de ampliar el programa se han reducido significativamente. Por supuesto, su precio de venta no es malo. Por ejemplo, en 1997, los consultores de McKinsey cobraban un promedio de 200 dólares por día, mientras que los datos relevantes de Anderson & Company cobraban 600 dólares. El modelo input-output de M.S.K., el centro de tratamiento e investigación del cáncer más avanzado de Estados Unidos, es similar.
Estos dos modelos crean valores diferentes para los clientes. El modelo de gestión de codificación está diseñado para ahorrar tiempo a los clientes en la recopilación de conocimientos y reducir el costo para que los clientes disfruten del conocimiento. En la sociedad actual, hay tantos tipos de conocimiento, el stock es enorme y la velocidad de actualización es rápida. Es inimaginable que los consumidores y fabricantes recopilen el conocimiento necesario para el aprendizaje. Debido a su gran escala y tecnología avanzada, la codificación del conocimiento tiene ventajas comparativas obvias, lo que ahorra en gran medida el tiempo de recolección y reduce los costos de recolección. Por ejemplo, las empresas cooperativas de Anyang Company generalmente no lo hacen de forma independiente si quieren establecer un sistema de planificación de recursos empresariales. En cambio, buscan ayuda de Anyang, porque Anyang a menudo ayuda a otras empresas a establecer dichos sistemas, tiene experiencia y lecciones en esta área. y está familiarizado con los costos y ganancias de este sistema. Con la ayuda de Anyang, la empresa estableció dicho sistema en 6 meses, ahorrando casi 1 año en comparación con la situación habitual, lo cual fue todo un éxito. También es obvio que Ax reduce el coste del conocimiento para los clientes. Imagínense, sin ese servicio, los clientes tendrían que ir al hospital. No sólo tiene que pagar el transporte, sino que, lo que es más importante, también puede incurrir en un alto costo de oportunidad: tiempo que podría haber utilizado para trabajar o relajarse. Si el modelo de gestión de codificación tiene como objetivo crear valor para los clientes desde una perspectiva de costos, entonces el modelo de gestión personalizado logra este objetivo principalmente desde una perspectiva de utilidad. Los clientes, como los pacientes del M.S.K. Cancer Center y los socios de McKinsey & Company, a menudo necesitan acceso a conocimientos complejos, interdisciplinarios y de última generación. Sin embargo, por un lado, generalmente hay muy pocas personas con este conocimiento. Si son contratados por individuos en lugar de depender de organizaciones, aumentará considerablemente el costo y, por otro lado, no serán realistas debido a la asimetría de la información; No conocen a las personas que realmente tienen este conocimiento, lo que puede conducir a una selección adversa, y tampoco saben si estos "monopolios del conocimiento" utilizarán el conocimiento relevante de manera completamente correcta, lo que puede conducir a un riesgo moral. Además, existe la posibilidad de que los clientes simplemente no sepan qué servicios de conocimiento necesitan. Por ejemplo, un paciente con cáncer puede no saber qué significarán para su tratamiento los nuevos avances en la ciencia básica. Estos aspectos son la dirección principal, el contenido central y las ventajas del modelo de gestión del conocimiento personalizado, brindando a estos clientes la oportunidad de disfrutar del conocimiento escaso de la sociedad. Además, algunos clientes esperan que los productos que compran utilicen conocimientos diferentes a otros productos para satisfacer sus necesidades personalizadas, y el modelo de gestión personalizado también tiene ventajas obvias a este respecto.
En tercer lugar, cómo elegir un modelo de gestión del conocimiento
Para elegir el modelo de gestión del conocimiento correcto, los directivos deben tener muy claro por qué los clientes quieren comprar los productos y servicios de su propia empresa en lugar de los de otras empresas de productos y servicios. También debe tener muy claro qué valor crea nuestro conocimiento para los clientes, qué esperan los clientes de nuestra empresa, etc. Ser vago acerca de estas cuestiones básicas le impedirá tomar las decisiones correctas. Supongamos que el gerente tiene una buena idea de la estrategia competitiva básica de la empresa, pero también debe responder las siguientes preguntas.
En primer lugar, ¿nuestra empresa se basa principalmente en conocimiento explícito o en conocimiento tácito? El conocimiento externo se refiere al conocimiento formal y estandarizado que puede codificarse, almacenarse y comunicarse de manera sistemática sin distorsión. Por ejemplo, la base de datos de archivo de Anyang Company, el sistema de integración de toma de decisiones para pacientes ambulatorios de Ax Company y el conocimiento en el sistema de gestión del conocimiento de Dell Company. Si una empresa depende principalmente de ese conocimiento para proporcionar productos y servicios, debería adoptar un modelo codificado de gestión del conocimiento. El conocimiento tácito se refiere al conocimiento que es altamente personalizado, difícil de comunicar de manera estilizada y difícil de disfrutar de manera indirecta.
El conocimiento de los expertos y académicos de McKinsey & Company y M.S.K Cancer Center mencionados anteriormente es este tipo de conocimiento. Si una empresa depende principalmente de ese conocimiento para proporcionar productos y servicios, debería adoptar un modelo de gestión del conocimiento personalizado.
En segundo lugar, ¿nuestra empresa ofrece productos y servicios estandarizados o personalizados? Los productos estandarizados no cambian mucho y el contenido de conocimiento utilizado es el mismo. La producción en masa de tales productos implica la reutilización de conocimientos, que deben codificarse y almacenarse. Por el contrario, los productos personalizados requieren un modelo de gestión del conocimiento personalizado.
En tercer lugar, ¿nuestra empresa ofrece productos maduros o productos innovadores? La madurez de los productos significa que los componentes del conocimiento y la estructura de este conocimiento tienden a volverse claros y estables, lo que hace posible que la codificación de productos innovadores sea a menudo el resultado de la combinación de conocimientos diferentes de una persona, o el resultado del intercambio de personas; con conocimientos diferentes. Los modelos de gestión personalizados brindan oportunidades para esta integración e intercambio. Por lo tanto, los dos productos anteriores deben corresponder al modo de gestión de codificación y al modo de gestión personalizada respectivamente.
Responder correctamente a estas preguntas puede básicamente hacer una elección acertada en el modelo de gestión del conocimiento. Pero en la práctica, también debemos prestar atención a los siguientes puntos: primero, la empresa no debe prestar la misma atención a los dos modelos de gestión, sino centrarse en el modelo de codificación y complementar el modelo personalizado, o centrarse en el modelo personalizado; y complementar el modelo de codificación. Si los dos son igualmente importantes, no puede reducir el costo de disfrute del conocimiento por parte del cliente como el modelo de codificación, ni puede proporcionarles conocimientos difíciles y complejos como el modelo personalizado. CSC Index Consulting Company en el ejemplo (4) viola este principio. En un contexto en el que los beneficios de la industria de la consultoría aumentaron una media del 20% anual entre 1994 y 1996, sus ingresos cayeron de 200 millones de dólares a 1,5 millones de dólares y finalmente tuvieron que fusionarse con otras empresas debido a la disminución de sus resultados. Pero en la práctica no podemos confiar enteramente en un solo modelo. Bourne se vio acosado por este enfoque extremo. Solían gestionar todo el conocimiento a través de la codificación, pero durante el proceso de negocio, el personal de la empresa descubrió que necesitaban urgentemente comprender el origen y la lógica interna de algunos conocimientos, pero no podían acceder a la fuente de este conocimiento. Otras empresas que dependen exclusivamente de modelos de personalización descubren que a sus expertos y académicos de alto nivel a menudo se les pide que respondan preguntas muy básicas, pero el conocimiento relacionado con estas preguntas puede codificarse completamente. La investigación de Hanson y Royali muestra que la proporción entre el modo primario y el modo secundario es 80:20, lo cual es razonable.
En segundo lugar, si diferentes departamentos de una empresa utilizan diferentes conocimientos, ofrecen diferentes productos y servicios y tienen diferentes recursos humanos, deben adoptar los correspondientes modelos de gestión del conocimiento, respectivamente. En tercer lugar, si el conocimiento tácito de la empresa se convierte gradualmente en conocimiento explícito, con el tiempo debería transformarse en gestión de codificación.