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Cómo medir fusiones y adquisiciones transfronterizas

No se puede estar muy contento cuando se trata de fusiones y adquisiciones en el extranjero, y mucho menos concentrarse en las ganancias y pérdidas a corto plazo. Los planes de éxito codiciosos y rápidos son malentendidos que han sido demostrados repetidamente en muchos casos. Desde esta perspectiva, algunas transacciones de AM en el extranjero aparentemente exitosas deberían etiquetarse como fracasos desde el principio. Un caso típico es el primer proyecto de MA transfronterizo mencionado anteriormente: la adquisición de la Peruan Iron Ore Company por parte del Grupo Shougang. Debido a la falta de investigación, el precio propuesto por Shougang de 65.438 dólares (20 millones de dólares) era mucho más alto que la oferta mínima del gobierno peruano y las ofertas de otros competidores. Además, los fondos necesarios para reembolsar el principal y los intereses del préstamo de financiación de la adquisición dificultan que el proyecto sea rentable en los próximos diez años. Por lo tanto, dejando de lado el halo histórico del "primer pedido de MA en el extranjero" y el "coraje" de vender 654,38 dólares y 20 millones de dólares ese año, desde una perspectiva de inversión, esta inversión debería ser un caso de MA extremadamente fallido.

Entonces, ¿existe un estándar unificado para medir el éxito de las fusiones y adquisiciones en el extranjero? La respuesta es no, porque estrictamente hablando, para cada proyecto de MA en el extranjero, el propósito de la MA, los detalles de la transacción, el funcionamiento del objetivo de la MA después de que se complete la fusión y adquisición y las medidas de integración son todos diferentes, aunque no existe. estándar unificado, no hay ninguna pregunta, para medir el éxito de MA, deberíamos centrarnos más en el juicio después de que se alcanza el acuerdo MA (por supuesto, también hay "fracasos" cuando se alcanza el acuerdo MA, como el ejemplo de El precio MA extremadamente alto mencionado anteriormente, pero con el proceso de internacionalización, con la ampliación de horizontes y la acumulación de experiencia de los inversores chinos, habrá cada vez menos inversores "aprovechados".

Para los inversores chinos, el concepto de una MA en el extranjero exitosa no solo debe limitarse a si el objetivo de la MA logra la apreciación de los activos y si alcanza indicadores operativos financieros específicos. También debe cumplir con los requisitos de inversión. durante todo el proceso dinámico. intención original y objetivos estratégicos a largo plazo. Por ejemplo, en 2004, Lenovo Group [7.22-0.28] adquirió el negocio global de computadoras personales de IBM y lanzó una serie de ofensivas de integración después de la adquisición, que no solo mejoró la visibilidad global de la marca Lenovo, sino que también fue considerada por los profesionales como " Transferencia de Recursos Intangibles". Como dijo el presidente de Lenovo, Liu Chuanzhi, Lenovo gastó 65.438,75 millones de dólares (incluida la asunción de 500 millones de dólares en deuda) para comprar "una empresa que puede resolver sus propios problemas en un período de tiempo más corto, ha mejorado sus recursos humanos". La cultura corporativa, los recursos de marca, las capacidades de I+D, las relaciones con los clientes, los canales completos, las cadenas de suministro, etc. satisfacen sus necesidades internacionales. Aunque Lenovo ha experimentado una disminución de las ventas en los mercados extranjeros y una feroz competencia en el mercado interno después de fusiones y adquisiciones en el extranjero, esto no puede constituir una razón para rechazar fusiones y adquisiciones en el extranjero. Tomemos como ejemplo la adquisición de Volvo por parte de Geely, que fue muy elogiada. Para Geely, esta empresa privada china aparentemente desconocida de repente se hizo famosa con la adquisición de Volvo, que tiene una historia de 82 años y es conocido como "el automóvil más seguro del mundo". Pero como analiza la gente tranquila, la dificultad de "la serpiente se traga el elefante" es en realidad "cómo digerir después de tragar". Especialmente cuando Volvo enfrentaba pérdidas y la reputación de su marca y su participación de mercado seguían disminuyendo, cómo hacer que tuviera una rentabilidad sostenible y garantizar su estatus como marca de alta gama después de la fusión, y cómo abarcar países, marcas, tecnologías y gestión. Después de la fusión, la brecha en varios aspectos, como el nivel, y lograr una verdadera integración y ganar-ganar * * * son cuestiones que Geely debe considerar. A juzgar por los aspectos anteriores, es demasiado pronto para comentar que esta transacción sea un clásico de éxito menos de dos años después de que se completara la adquisición.

En relación con la "teoría del éxito o el fracaso", la forma de juzgar si un proyecto de maestría en el extranjero es rentable es comparar el costo de la maestría (incluidos los factores de riesgo) con los beneficios. Cabe señalar que este método no se puede utilizar en absoluto para juzgar si un proyecto de MA en el extranjero es "exitoso" porque, como se mencionó anteriormente, lo que los inversores chinos obtienen de la MA en el extranjero no es necesariamente "dinero real" que pueda convertirse en símbolos monetarios. , y hay muchos recursos intangibles que no se pueden comprar. El papel de la comparación es identificar eficazmente algunos casos con desequilibrios evidentes entre los insumos y los productos y las razones irracionales detrás de ellos.

Por ejemplo, durante la crisis financiera de 2008, muchos empresarios privados compraron empresas o activos en el extranjero a precios bajos debido a una mentalidad "barata", debido a la falta de motivos claros de la AM, la integración y las capacidades operativas, o la subestimación de las capacidades operativas y de integración. riesgos políticos y legales, de protección ambiental y laborales del país anfitrión, cayendo en una trampa de inversión. Un montón de acuerdos aparentemente "baratos" generan interminables problemas e inversiones. Al final, los inversores no sólo no supieron aprovecharla, sino que pagaron un alto precio.

Incluso para los inversores con objetivos y conocimientos de maestría, las estrategias de integración específicas y los costos de integración adoptados después de la maestría varían según el proyecto de maestría específico. Por ejemplo, algunos académicos extranjeros han propuesto que, en comparación con la estrategia de integración adoptada inmediatamente después de la MA transfronteriza tradicional, la nueva MA transfronteriza debería adoptar una "estrategia de socio", es decir, se debería conservar la independencia de la empresa adquirida y Se le permite operar de forma independiente para lograr gradualmente la integración y resultados beneficiosos para todos. En comparación con la estrategia de integración que se centra en reducir costos e integrar recursos lo más rápido posible, la estrategia de asociación es más adecuada para empresas adquiridas que tienen recursos complementarios con el adquirente y tienen ventajas o recursos únicos (como marca, tecnología). Además, una de las razones por las que muchas adquisiciones no logran los objetivos esperados es que el objetivo de adquisición seleccionado no es coherente con el propósito estratégico de la transacción. En concreto, el comprador no sabe lo que quiere comprar. Las fusiones y adquisiciones transfronterizas combinadas con muchos factores complejos facilitan que los inversores ignorantes se pierdan. Por ejemplo, para la misma MA en el extranjero, los inversores que realizan MA con dos propósitos estratégicos diferentes de mejorar el desempeño de la empresa o remodelar el modelo de negocio deben tomar diferentes medidas específicas en términos de selección del objeto de la transacción, integración de la empresa objetivo, operaciones, etc., para para lograr el efecto esperado. Sin embargo, si el adquirente no aclara el propósito de la adquisición y el valor del objetivo de la adquisición, lo más probable es que conduzca a una integración inadecuada o incluso al fracaso de la fusión.