Cuatro cuestiones relativas a la comunicación descendente en la gestión

La capacidad de un gerente para reconocer, comprender, diseñar y optimizar la comunicación no sólo afecta su propio desempeño, sino también la efectividad en el combate de muchas personas en un equipo. Cualquiera con experiencia sabe que un directivo con buena comunicación puede impulsar a todo el equipo a trabajar lleno de motivación y significado.

Ese es el problema. Como gerente, ¿cómo debo practicar?

Cualquiera que lidere un equipo debe tener esta experiencia: es fácil confiar en los propios esfuerzos, pero es demasiado difícil lograr el éxito para los demás. Este desafío es particularmente grave para los gerentes con habilidades personales particularmente fuertes. Porque cuanto más capaz es un directivo, más fácil le resulta hacer todo él mismo y no está acostumbrado a dejar que los miembros del equipo tomen decisiones porque se siente incómodo.

Pero la pregunta es: ¿por qué los gerentes no delegan poder? ¿Es porque naturalmente les gusta trabajar? Por supuesto que no. En el "Campamento de entrenamiento en comunicación para gerentes", un compañero de clase a menudo viene a mí para contarme sus problemas y me dice: "Xiaohua, también quiero que mis subordinados resuelvan los problemas por sí mismos, pero cuando encuentran dificultades y problemas sin solución, vienen a mí". Le pedí una solución. Le dije repetidamente que fuera proactivo y planificara, y no pudo hacerlo."

Esa es una pregunta válida, pero espera. Si tienes la misma idea, en este momento quiero que pienses en una pregunta: cada vez que un subordinado viene a ti con un problema, ¿realmente no sabe qué hacer? ¿O no le dimos la oportunidad de decirle qué hacer?

Si no me crees, hagamos algo juntos ahora. De ahora en adelante, si no estás conduciendo, cierra los ojos durante un minuto. Si lo piensas bien, muchos subordinados vinieron a verme en los últimos dos días y me preguntaron qué hacer con esto y aquello. Entonces:

Mira, ¿no es un poco impactante?

Y como todos sabemos, en el diálogo entre subordinados y superiores, la mayor parte de la información ha sido filtrada y cortada. Tenga en cuenta que esto no es necesariamente malicioso. Tal vez quiera ahorrarle tiempo al líder, tal vez quiera protegerse, facilitar el logro de su objetivo y completar la comunicación lo más rápido posible, definitivamente bloqueará alguna información de manera intencional o no.

En el caso de que esta información haya sido bloqueada y cortada, no tenemos toda la información, pero en la comunicación con mis subordinados, he estado hablando y emitiendo información y, por supuesto, los subordinados eventualmente tomaron lejos Solo mi solución limitada y no necesariamente correcta. ¿Está bien?

Como puede ver, muchos gerentes son en realidad bastante responsables y dan muchos consejos y orientación a sus subordinados, con la esperanza de ayudarlos a resolver problemas y reducir sus cargas. Por eso, si luego descubrimos que nuestros subordinados todavía no están a la altura de la tarea, nos sentiremos muy enojados o incluso agraviados.

Pero lo que quiero recordarles es que no se apresuren a enojarse y agraviarse. Recuerde esta frase: Deje que los empleados aprendan a resolver problemas por sí mismos. Como gerente, no se apresure a expresar opiniones, pero primero aprenda a hacer preguntas.

Primero haré un autoexamen. He sido un administrador como una "bala mágica". Porque siempre siento que tengo mucha más experiencia que los jóvenes de la empresa y estoy demasiado ocupado para tener tiempo. Luego te digo la respuesta y rápidamente la haces. ¿No sería esa la mejor ayuda para ti? Además, no te oculto nada.

Creo que hice un buen trabajo, pero de hecho causó una gran frustración a la otra parte y formé el mal hábito de no usar mi cerebro para hacer cosas y solo entregar preguntas.

Por lo tanto, cuando los gerentes se comunican con sus subordinados, deben prestar atención a hacer preguntas en lugar de expresar opiniones, dejando que los subordinados encuentren las respuestas por sí mismos, lo cual es mucho más útil que decirles qué hacer.

¿Todas las preguntas pueden ayudar a los subordinados a encontrar respuestas? Por supuesto que no. Hay que saber hacer preguntas.

He preparado una buena lista de preguntas para ti. Solo contiene cuatro preguntas. Puede pegar esta lista directamente en su cuaderno y cada vez que hable con sus subordinados, recuerde leerla antes de hablar. Si hace una buena pregunta, definitivamente ayudará a sus subordinados a abrir la mente y generar confianza.

¿No es muy sencillo? Esta pregunta se puede utilizar en varios escenarios.

En este momento debes recordarte a ti mismo que no debes decir qué hacer, incluso si realmente lo sabes. Asegúrate de decir "Quiero escuchar tu opinión primero. ¿Por qué no hablas tú primero?"

Solía ​​cometer este error todo el tiempo. Cuando la gente me pregunta, digo: "No es fácil. Te lo digo, escríbelo y hazlo". Por eso la gente de nuestra empresa siempre me llama Machine Gun. Cualquiera que me haga una pregunta, disparo.

Pero tenga en cuenta que los subordinados claramente tienen un plan, incluso si es un plan inmaduro, pero el líder nunca tendrá la oportunidad de decir que en este modelo, se formarán dependencias en el camino equivocado. Porque sabe que tú puedes solucionarlo todo, claro que elegirá dártelo. Porque es simple y sin esfuerzo, y no hay responsabilidad.

Por eso hay un dicho en el lugar de trabajo llamado "liderazgo de helicóptero". ¿Qué es un helicóptero? Simplemente se cierne sobre sus subordinados todo el día, mirándolos con reflectores, listo para atacar. Para nosotros, el tiempo ha sido completamente destrozado. Al mismo tiempo, también nos sentimos muy enojados y decimos que estos subordinados no crecen, no trabajan duro y no piensan de manera proactiva. Verás, ese es el problema. Totalmente fuera de lugar.

Así que cuidado con convertirte en un líder de helicópteros. Cuando un subordinado hace una pregunta, debes aprender a preguntarle primero a él y lo que piensa. Esta pregunta tiene como objetivo guiar a sus subordinados a pensar y analizar los problemas de forma independiente y, al mismo tiempo, también les hace sentir que sus opiniones serán vistas, respetadas y valoradas por el líder.

Por supuesto que puedes preguntar, ¿qué debo hacer si él no lo sabe? Por ejemplo, tu subordinado dice: "¿Eh? No lo sé". Entonces puedes preguntar: "¿Qué sabes ahora?"

Es imposible que una persona no tenga ideas ni información, ¿bien? Entonces, ¿de dónde viene su problema?

Por supuesto que hay situaciones extendidas, como cuando la decisión sobre este tema es más compleja o el riesgo es mayor. En este momento, puede preguntar de otra manera y hacerle algunas preguntas hipotéticas que no requieran que él asuma responsabilidad. Por ejemplo, ¿cree que esta situación cambiará si se cumplen determinadas condiciones?

Déjame ponerte un ejemplo. Por ejemplo, sus subordinados se acercan a usted y le dicen: "Un cliente nos amenaza y dice que rescindirá el contrato con nosotros porque tiene una demanda que no hemos cumplido y ahora está muy ansioso. ¿Qué debo hacer?"

En este momento, si le cuentas tu plan directamente, es posible que se asuste un poco. Entonces puedes preguntarle de otra manera:

Si se satisface esta necesidad, ¿crees que este cliente seguirá cooperando con nosotros dentro de seis meses?

Si tomamos esta decisión hoy y miramos atrás medio año o un año después, ¿crees que esta decisión cambiará?

Primero abre la dimensión temporal y haz preguntas hipotéticas. Como no es necesario responsabilizarse de cuestiones hipotéticas, los subordinados pueden pensar sin cargas.

Por ejemplo, mi jefe, Luo Pang, presidente de nuestra empresa, suele hacerme este tipo de preguntas, especialmente cuando me encuentro con decisiones importantes y difíciles. Luo Pang dijo: "Olvídalo, no tiene sentido discutirlo ahora. Déjame hacerte una pregunta. ¿Todavía quieres fabricar este producto dentro de cinco años? Cinco años después, si este producto está aquí, ¿lo sentirás?" ¿feliz? "

Creo que este tipo de preguntas me son muy útiles, porque me permiten abrir la dimensión temporal, ampliar mis horizontes y tomar decisiones cuando estoy pensando en algo.

Por supuesto, si usted no ha sido un gerente que pueda hacer preguntas como esta antes, entonces no podemos pedirle que comience a hacer preguntas hoy. Sus subordinados serán particularmente proactivos al pensar mañana porque se han distraído durante el largo trabajo. Estás domesticado.

Entonces, en este momento, utilizaremos varios métodos de comunicación formales e informales para permitirles reiniciar gradualmente. En este momento, debes tener paciencia y permitirles restablecer la seguridad en el trabajo. entorno

Bueno, si tus subordinados han expresado sus pensamientos o han proporcionado alguna información sobre la situación actual, puedes hacerle la segunda pregunta.

Por ejemplo, un subordinado te pregunta. : "¿Qué debemos hacer si este cliente amenaza con rescindir el contrato con nosotros? ”

Tu primera pregunta le permite expresar algunos pensamientos y luego puedes preguntarle: “¿Qué necesitas que haga ahora?” ”

Para decirlo sin rodeos, deja que él sea el responsable de este asunto y deja que te asigne el trabajo directamente. De hecho, también lo insta a pensar y luego hacerte exigencias en esto. De esta manera, con el tiempo, tus subordinados habrá un cambio, te tratarán como a un recurso en lugar de tratarte como a un mendigo.

Si sigues pidiéndole que te dé un trabajo específico: primero, tú. estará más relajado; en segundo lugar, también sabe que él es responsable de este asunto. Debe pensar detenidamente y saber que debe hacer requisitos de recursos correctos y precisos para el líder. >Nuestro psicólogo, el Sr. Chen, está aquí. Este método se comparte en Comunicación familiar. Lo que digas, agrega “¿Está bien? "Mientras estés dispuesto a agregar estas tres palabras, nadie discutirá.

Por lo tanto, los gerentes también deben aprender a utilizar este tipo de discurso. Por supuesto, también pueden transformarlo de manera flexible. Por ejemplo:

Mira, esta también es una buena pregunta. En esta parte, puede cerrar la discusión abierta anterior o dar sus propias sugerencias para ayudar a sus subordinados a captar la dirección y evitar que se extravíen. Pero como usted le preguntó: "Está bien, está bien, hablemos", sentirá que todavía tiene el control.

Antes de hablar de esta pregunta, quiero presentarte a alguien. Esta persona es Simon, el legendario consejero psicológico.

Cuando en sus primeros años hacía asesoramiento psicológico, fundó una escuela de terapia familiar, que tuvo una gran influencia en todo el asesoramiento psicológico en sí. De vez en cuando aceptaba una invitación de una gran empresa familiar de Alemania para dar una conferencia ante el consejo de administración. La empresa lo admiraba mucho y dijo: lo que usted dijo es lo que nuestra empresa debe hacer.

En aquel entonces, Simon rara vez hacía terapia familiar y se convirtió en un coach ejecutivo corporativo particularmente distinguido en Alemania porque descubrió que las mismas metodologías de asesoramiento psicológico eran útiles para mejorar las relaciones entre los ejecutivos y las juntas directivas.

Con muchos años de experiencia en investigación de asesoramiento psicológico y coaching ejecutivo, Simon resumió un punto. Dijo: Hay un gran problema entre todos los problemas. Si como gerente solo pudieras hacer una pregunta a tus subordinados, sería esta.

¿Alguna pregunta? Muchos estudiantes pueden preguntarse después de escuchar esto, ¿es este problema muy complicado? ¿Es difícil de dominar?

No, dijo Simón, esta pregunta sólo tiene tres palabras, se llama: ¿Y luego qué? Puede que no haga las tres primeras preguntas, pero como gerente, debe hacer esta pregunta: "¿Y luego qué?"

No importa cuántas preguntas tenga la otra parte, solo pregunte: ¿qué sigue? Entonces descubrirás que la verdad debe estar detrás, y todo lo mencionado anteriormente es sólo humo y espejos.

Simon dijo que sus consultores a menudo vienen a él y charlan durante dos horas, pero siempre que preguntes "luego" descubrirás que las preguntas de las primeras dos horas no son sustanciales en absoluto. Al preguntar constantemente "¿Y luego qué?" y analizar capa por capa, se puede sacar a la luz la verdad.

Cuando me enteré de la clase de Simon, me quedé en shock, lo estaba. Ahora me gustaría pedirles que reflexionen sobre esto. Como superior, ¿cuántas veces les ha preguntado a sus subordinados “¿Y ahora qué?” O cuando te informa de su trabajo, no puedes esperar para brindarle la llamada experiencia madura.

¿Y si no hiciéramos dos preguntas en una conversación? "Lo cierto es que no obtuvimos toda la información y agotamos todas las ideas de nuestros subordinados.

Por supuesto, aquí hay un pequeño recordatorio. Después de todo, debes hacer los ajustes apropiados de acuerdo con tus necesidades. propia cultura. Estamos haciendo preguntas, no interrogando al prisionero.

Un compañero de clase me preguntó antes si preguntar "entonces" haría que la otra parte colapsara. Los subordinados están bajo mucha presión.

Entonces, cada vez que preguntas, tienes que preguntar de una manera diferente.

Por ejemplo, si preguntas, ¿entonces qué? en caso afirmativo, la otra parte confirma, eso es lo que quise decir, y luego preguntas:

Entonces, "qué" es un símbolo, no son sólo estas tres palabras, sino más bien estas tres Las palabras nos recuerdan que debemos ser curiosos y abiertos con nuestros subordinados. En el proceso de ayudarlos a encontrar respuestas, a menudo obtendremos resultados inesperados.

Bien, ese es básicamente el final de cómo utilizar cuatro preguntas para estimular. iniciativa de los subordinados y capacidad de resolución de problemas.

De hecho, este conjunto de habilidades puede ser utilizado no solo por usted, sino también por su equipo, por ejemplo, si desea promocionar a alguien. , Te sugiero que le regales esta lista, porque cuando se transforme en gerente, deberá aprender la forma correcta de hablar

& lt& lt& ltObtener notas

.