Marco organizativo del sistema de gestión de la organización.
Las tareas de una organización empresarial son: primero, estipular las responsabilidades de cada persona; segundo, estipular la relación entre los miembros; tercero, movilizar el entusiasmo de cada miembro de la empresa. El sistema estructural que forma una organización en términos de alcance de trabajo, responsabilidades y facultades es la estructura organizacional. La esencia de la estructura organizacional es la división del trabajo y la cooperación entre los empleados de la organización, y su connotación es el sistema estructural de deberes, responsabilidades y derechos de las personas, también conocido como estructura de poder y responsabilidad. Los principales contenidos de este sistema estructural incluyen: estructura funcional, es decir, las diversas tareas comerciales necesarias para completar los objetivos corporativos y sus relaciones proporcionales, es decir, la composición de cada nivel gerencial, también conocida como estructura vertical organizacional; estructura departamental, es decir, cada La composición del departamento de gestión también se denomina estructura horizontal de la organización, la estructura de autoridad es la división de poderes y responsabilidades entre departamentos en todos los niveles y sus relaciones;
1. Estructura organizativa funcional lineal
La organización combina actividades de arriba hacia abajo en función de las mismas funciones.
La característica típica de la estructura funcional es que sus objetivos son principalmente la eficiencia interna y la especialización técnica. Es adecuado para pequeñas y medianas empresas con un entorno externo relativamente estable y tecnologías relativamente maduras. tecnología convencional y no requiere mucha dependencia de departamentos multifuncionales.
La ventaja más destacada de la estructura funcional es que puede realizar mejor economías de escala dentro del departamento.
La principal desventaja de la estructura funcional es su lenta respuesta a los cambios en el entorno externo.
2. Estructura funcional de conexiones horizontales.
A medida que aumenta la incertidumbre ambiental, se han realizado muchos esfuerzos para superar las deficiencias inherentes de las estructuras organizativas funcionales de línea. Las estructuras funcionales tienden a ser más planas y horizontales. Entre las empresas más exitosas, hay pocas organizaciones con una estructura puramente funcional, y muchas empresas compensan la jerarquía funcional vertical estableciendo conexiones horizontales.
3. Estructura dividida
Con esta estructura, podemos organizar el negocio por departamento de productos individuales, servicios, carteras de productos, grandes proyectos, distribuciones geográficas, operaciones o centros de beneficio, etc. . Cada departamento comercial tiene sus propios productos y mercados específicos, pudiendo completar todo el proceso de producción y operación de un determinado producto o servicio. Dentro de la unidad de negocio, los departamentos de gestión funcional todavía se establecen según la estructura funcional.
La estructura organizativa divisional implementa una gestión descentralizada. Aunque el departamento comercial no tiene personalidad jurídica independiente y es solo un departamento de producción y operación bajo el liderazgo directo de la empresa, tiene mayor autoridad de producción y operación y es responsable de todas las actividades de producción y ventas del departamento comercial bajo el liderazgo de políticas corporativas unificadas es básicamente equivalente a una empresa completa. En esta estructura organizativa, cada departamento comercial es también un centro de responsabilidad de las ganancias. Cada departamento comercial contabiliza de forma independiente sus propias ganancias y pérdidas. Los intercambios económicos entre departamentos comerciales deben seguir el principio de intercambio equivalente.
En comparación con la estructura organizativa funcional, la estructura organizativa divisional tiene muchas ventajas incomparables: debido a que cada división puede planificar su propio desarrollo futuro y adaptarse a los cambios del mercado de forma flexible e independiente, es más adecuada para las necesidades del ambiente; la estructura organizativa divisional también ayuda a los altos directivos a liberarse de los asuntos administrativos diarios y se convierte en un poderoso órgano de toma de decisiones. También permite que cada división dé rienda suelta a la creatividad de la gestión y mejore la eficiencia general de la empresa; el gerente del departamento comercial es responsable de liderar un departamento independiente, lo que equivale a una empresa completa, lo que favorece que el gerente acepte varias pruebas y se desarrolle de manera integral y la estructura organizacional estilo departamento comercial también tiene un alto nivel; Grado de previsibilidad del producto, porque cada producto es una unidad de negocio independiente. Habrá una buena comunicación y coordinación entre los distintos departamentos dentro de la unidad de negocio. Las opiniones y sugerencias de los consumidores sobre los productos se pueden reflejar a tiempo en los departamentos pertinentes de la unidad. unidad de negocio y los productos se pueden mejorar de manera oportuna para satisfacer la demanda del mercado. Una desventaja de aplicar la estructura organizativa divisional es que, debido a la descentralización de los departamentos funcionales, algunos recursos no se pueden aprovechar plenamente, lo que genera cierto grado de desperdicio. Además, debido a la estructura divisional, la relación de comunicación entre las diferentes divisiones es muy deficiente. Las empresas deberían establecer coordinadores entre las unidades de negocio pertinentes o utilizar grupos de trabajo para abordar estas cuestiones.
La estructura organizativa divisional es adecuada para empresas que producen u operan múltiples productos o servicios al mismo tiempo y tienen una gran cantidad de recursos humanos proporcionados a unidades funcionales independientes. Debido a su gran adaptabilidad, cuando el entorno es inestable, la estructura divisional es mejor que la estructura funcional.
4. Estructura matricial
La estructura matricial es un modelo poderoso para realizar conexiones horizontales entre empresas. Cuando las estructuras funcionales, divisionales, regionales e híbridas no pueden integrar bien los mecanismos de contacto horizontal de la empresa, se puede considerar una estructura matricial.
En lugar de dividir la organización en partes separadas, la estructura matricial permite que sus gerentes de producto y gerentes funcionales tengan la misma autoridad en la organización, y muchos empleados responden ante ambos gerentes.
Cuando existen algunas limitaciones en una empresa, a menudo se utiliza una estructura matricial, que es muy eficaz para resolver problemas relacionados. Por ejemplo, a veces existe presión para disfrutar de ciertos recursos entre diferentes líneas de productos. Por ejemplo, de acuerdo con los requisitos de la estructura de la unidad de negocios, la empresa debe equipar cada producto con ingenieros y diseñadores dedicados. Sin embargo, es posible que la empresa no sea lo suficientemente grande o que los recursos financieros no lo permitan, por lo que solo puede tener una cantidad limitada. número de ingenieros que atienden todos los productos al mismo tiempo.
A veces, el entorno tiene múltiples requisitos para los productos, como garantizar la calidad del producto (la estructura funcional es la mejor) y requerir actualizaciones rápidas del producto (la estructura divisional es la mejor). Esta doble presión requiere un equilibrio entre los distintos poderes de la organización, y una estructura de poder dual puede ser la mejor solución.
Además, el entorno en el que operan las empresas suele ser inestable y complejo. Cuando los cambios externos son muy frecuentes y existe un alto grado de dependencia entre varios departamentos dentro de la empresa, se requiere que la empresa tenga mucha coordinación y procesamiento de información, tanto horizontal como verticalmente. En este momento, la coordinación entre departamentos funcionales y unidades de negocio es muy necesaria.
Desde la perspectiva del tamaño organizacional, la estructura matricial es adecuada para organizaciones de tamaño mediano. Cuando hay un solo producto, no hay necesidad de una estructura matricial en absoluto, pero cuando hay demasiados productos, la cooperación entre empresas verticales y horizontales será muy difícil debido a las relaciones complejas.
Las características funcionales duales de la estructura matricial facilitan la comunicación y la coordinación internas, permiten adaptarse mejor a los rápidos cambios en el mundo externo y equilibran la relación entre los gerentes funcionales y los gerentes comerciales. Como estructura organizacional orgánica, la matriz también facilita que las empresas discutan y enfrenten emergencias, y permite que recursos, como personas y equipos, se asignen de manera flexible entre los productos.
Una desventaja de la estructura matricial es que algunos empleados tienen que aceptar un liderazgo de doble autoridad, lo que a veces los deja perdidos, especialmente cuando las dos partes tienen conflictos y tienen sus propias opiniones, lo que irritará a los empleados. ' La confusión y la confusión no favorecen el buen desarrollo del trabajo. La estructura matricial a veces obliga a las empresas a dedicar mucho tiempo a discutir temas en reuniones para coordinar las relaciones entre varias partes, lo que resulta en un desperdicio de recursos y eficiencia. Si la empresa no puede adaptarse al * * * disfrute de los recursos, la información y el poder que requiere la estructura matricial, la estructura organizacional será ineficaz.
Además, en la práctica se ha descubierto que es muy difícil establecer y mantener un verdadero equilibrio de poder en una empresa, y que a menudo una de las partes en la estructura de poder de la empresa domina. Esto permite que una estructura matricial que enfatiza un cierto tipo de poder, como una matriz de función o una matriz de proyecto, tenga un espacio habitable más amplio y una mayor eficiencia que una matriz de equilibrio absoluto. En la matriz funcional, los directores funcionales tienen el poder principal de la empresa, mientras que los gerentes de departamento solo son responsables de coordinar las actividades de producción. Por el contrario, en una matriz de proyecto, el director del proyecto tiene la responsabilidad principal, mientras que los gerentes funcionales simplemente organizan el personal y brindan asesoramiento técnico cuando es necesario. 1. El principio de unidad de objetivos
2. El principio de división del trabajo y la cooperación
3. El principio de mando unificado
4. de alcance adecuado
5. Principio de equivalencia de responsabilidades y derechos
6. Principio de eficiencia y eficiencia
7. Principio de combinación de centralización y descentralización.
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8. Estabilidad y flexibilidad Principio de combinación de género
9. Principio de división de los departamentos de ejecución y supervisión A la hora de diseñar una organización, los más importantes son los de la empresa. entorno, estrategia, nivel tecnológico, escala y ciclo de vida.
1. Entorno empresarial
Hay muchos factores en el entorno externo de la empresa que afectan diferentes aspectos de la empresa desde diferentes ángulos.
En concreto, los factores ambientales externos que tienen un mayor impacto en las empresas son los siguientes:
◆Entorno industrial
La industria se refiere a todos los competidores en el mismo campo empresarial. El número de empresas en la misma industria, el tamaño de cada empresa y las barreras para que las empresas entren y salgan de la industria afectan la intensidad de la competencia dentro de la industria. Además, diferentes industrias tienen diferentes tareas que completar y los objetivos de las empresas también serán diferentes. Estas situaciones tienen un gran impacto en el diseño organizacional de la empresa.
◆Entorno de oferta
La escasez de materias primas, la relación de oferta y demanda de recursos humanos y la dificultad de obtener fondos afectarán la escala y la velocidad de producción de una empresa. operación y desarrollo. Los aspectos específicos relacionados con la oferta incluyen el origen de las materias primas, los precios, las condiciones de transporte, el desarrollo del mercado de talentos, los niveles educativos nacionales, el desarrollo del mercado de capitales, los canales para introducir inversión extranjera, las tasas de interés del mercado y otros factores.
◆Entorno de demanda
Se refiere principalmente al número y estructura de compradores de productos empresariales. Cuando el mercado cambia, las empresas deben tomar las contramedidas correspondientes para adaptarse. A medida que el mercado se expande, las empresas también necesitan ampliar la oferta para satisfacer la demanda. Cuando el mercado es débil, las empresas deben contraerse en consecuencia o explorar nuevos mercados. Si la estructura de la demanda del mercado cambia, las empresas también deben ajustar su estructura de productos para adaptarse.
◆Entorno técnico
La tecnología se refiere al conocimiento, las habilidades y el equipo necesarios para que una empresa produzca productos o proporcione servicios. El nivel de tecnología adoptado por una empresa afecta el equipo y la escala de la empresa.
◆Gobierno
La influencia del gobierno sobre las empresas incluye principalmente leyes y regulaciones promulgadas por el gobierno, impuestos gubernamentales, servicios y otras actividades, así como algunas actividades políticas.
◆Situación macroeconómica
La situación macroeconómica se refiere a la operación económica general, incluido el crecimiento económico, la tasa de desempleo, la tasa de inflación y la tasa de crecimiento de la inversión.
◆Entorno social y cultural
Se refiere principalmente al nivel de educación social, nivel cultural, creencias religiosas, costumbres, valores, etc. No sólo afectarán los valores culturales de la empresa, sino que también tendrán un enorme impacto en el comportamiento y las percepciones de los proveedores, consumidores y gobiernos estrechamente relacionados con la empresa. ◆Entorno internacional.
La integración económica mundial es una tendencia irreversible y las empresas de cualquier país y región son cada vez más incapaces de escapar de la influencia del entorno internacional. La competencia de las empresas extranjeras, si serán adquiridas por empresas extranjeras, cómo ingresar al mercado internacional y cómo adaptarse al mercado internacional se han convertido en temas que cada vez más empresas están considerando.
La incertidumbre del entorno externo de la empresa significa que quienes toman las decisiones en la empresa no tienen información muy completa sobre el entorno, por lo que es difícil predecir cambios en el entorno. Cuanto mayor sea la incertidumbre, mayor será el riesgo de que la organización empresarial no se adapte al entorno y mayor será el costo de la predicción y la toma de decisiones empresariales. La incertidumbre ambiental se puede medir mediante dos indicadores, uno es la complejidad del medio ambiente y el otro es la estabilidad del medio ambiente.
La complejidad ambiental se refiere al número de factores externos relacionados con la gestión empresarial, así como a la similitud e independencia de estos factores.
La estabilidad ambiental se refiere a los cambios en el medio ambiente a lo largo del tiempo.
Según la complejidad y estabilidad del entorno, podemos dividir el entorno en cuatro tipos, como se muestra en la siguiente figura: estable, simple y estable;
1. Factores externos Las cifras son pequeñas y los factores similares.
2. Varios factores cambian lentamente.
3. Ejemplo: Los fabricantes de envases y los distribuidores de cerveza son complejos y estables; incertidumbre media y baja.
1 Hay muchos factores externos y los factores no son similares.
2. Varios factores cambian lentamente.
3. Ejemplos: empresas químicas, compañías de seguros, procesamiento de alimentos, inestables, simples, inestables; incertidumbre media y alta
1. similar.
2. Estos factores cambian con frecuencia e impredecible
3. Ejemplos: Las industrias de la cosmética, la moda y la música son complejas y muy inestables.
1. Hay muchos factores externos y los factores no son similares.
2. Estos factores cambian con frecuencia e impredecible
3 Ejemplos: empresas de informática, empresas de aviación, empresas de telecomunicaciones, algunas son simples y otras complejas.
En vista de la incertidumbre del entorno, adoptaron las siguientes contramedidas en el diseño organizacional:
(1) Agregar departamentos y puestos a la organización para mejorar la función de amortiguación externa de la organización
<; p>(2 ) Integrar y coordinar diferencias entre departamentos;(3) Incrementar la naturaleza orgánica de la organización;
(4) Imitación del sistema;
(5) Fortalecer la planificación y la previsión;
(6) Establecer conexiones apropiadas con otras organizaciones a través de cambios de propiedad, alianzas estratégicas, cooperación y relaciones público-privadas
(7) A través de actividades políticas, asociaciones y gremios cambiarán el ámbito ambiental. 2. El impacto de la estrategia corporativa en la estructura organizacional
La estrategia corporativa es otro factor importante que afecta el diseño organizacional corporativo. El impacto de la estrategia corporativa en el diseño organizacional se refleja principalmente en tres aspectos:
(1) La formación de diferentes centros estratégicos
Para su propia supervivencia y desarrollo, las empresas necesitan tener algunos Funciones básicas de gestión, como producción, ventas, I+D, finanzas, etc. Sin embargo, en diferentes empresas, el estatus y el papel de estas funciones son diferentes. Algunas funciones que son fundamentales en una empresa pueden ser auxiliares en otra. Se forman diferentes tipos de estructuras organizativas debido a la diferente importancia de las funciones. La importancia de las funciones está determinada por la estrategia comercial de la empresa.
(2)El impacto de diferentes estrategias de gestión de productos en la estructura organizacional.
Desde la perspectiva del campo empresarial, la estrategia comercial de una empresa se puede dividir en estrategia de producto único y estrategias comerciales múltiples. Una estrategia comercial única significa que el alcance comercial de una empresa se limita a una determinada industria o un determinado producto en una determinada industria. La estrategia comercial diversificada se refiere a las áreas comerciales de una empresa, incluida una variedad de productos dentro o entre industrias. Diferentes estrategias comerciales requieren diferentes estructuras organizativas para adaptarse a ellas.
(3) El impacto de diferentes estilos de pensamiento estratégico en la estructura organizacional corporativa
Los académicos estadounidenses Myers y Snow dividieron el pensamiento estratégico en diferentes formas de entender y manejar la competencia Tres estilos: conservador. , aventurero y analítico. Los diferentes estilos tienen diferentes estructuras organizativas.
Estos tres pensamientos estratégicos y sus correspondientes características de la estructura organizacional se muestran en la siguiente tabla: Características de la estructura organizacional Estrategia conservadora Riesgo Pensamiento estratégico Pensamiento estratégico analítico Forma estructural general
Grado de centralización
Grado de centralización
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Planificación
Composición de la alta dirección
Estructura funcional del modelo de comunicación
Alta
Estricta
Ingenieros, expertos en costes
Estructura de unidades de negocio orientada verticalmente
Baja
No estricta
Expertos en marketing y desarrollo
Horizontal Híbrido o Matricial
Medios
Medios
Unidos
Énfasis en aspectos tanto verticales como horizontales3. El impacto del nivel tecnológico de una empresa en su estructura organizativa
El nivel tecnológico de una empresa se analiza desde diferentes niveles y desde diferentes ángulos, y las formas en que afecta la estructura organizativa de la empresa también son diferentes.
(1) El impacto de la tecnología empresarial en la estructura organizativa empresarial
La tecnología compleja requiere una gestión reforzada.
El alcance de la gestión de los altos directivos a menudo aumenta con la complejidad de la tecnología. Esto muestra que el aumento de la complejidad técnica ha llevado a un mayor refinamiento de la división profesional del trabajo y al aumento de departamentos, por lo que ha aumentado el alcance de la gestión de un mismo líder.
La proporción entre trabajadores básicos y auxiliares disminuye gradualmente a medida que aumenta la complejidad técnica, mientras que la proporción de trabajadores calificados aumenta gradualmente.
La rigidez de la estructura organizacional es pequeña en ambos extremos y grande en el medio.
(2) El impacto de la tecnología departamental en la estructura organizacional
El científico administrativo estadounidense Charles Perot propuso dos indicadores como base para clasificar los tipos de tecnología departamental, a saber, la diversidad de actividades laborales, propiedad y descomponibilidad. Tomando los dos indicadores anteriores como dos dimensiones, la tecnología (trabajo) de varios departamentos de empresas industriales se puede dividir en cuatro tipos. Trabajo técnico, trabajo no transaccional, trabajo transaccional, ingeniería, trabajo técnico, modelo de tipo tecnológico del sector de baja-alta diversidad;
(1) Trabajo transaccional.
Se caracteriza por una baja diversidad y una alta descomposición, estandarización de tareas y estandarización de procedimientos y métodos. Por ejemplo, los trabajos en la línea de montaje, los mecanógrafos y los dibujantes entran en esta categoría.
②Actividades técnicas. Se caracteriza por una baja diversidad pero una baja descomponibilidad. Su trabajo es bastante fijo, pero el proceso de trabajo no es fácil de descomponer y debe completarse con la intuición y la experiencia del personal. Este personal a menudo necesita práctica a largo plazo para adquirir la experiencia requerida. Por ejemplo, la producción de artesanías de alta calidad y el trabajo personal entran en esta categoría.
③Ingeniería y trabajos técnicos. Se caracteriza por un alto grado de diversidad, pero también por un alto grado de descomponibilidad. Este tipo de trabajo suele ser complejo, por lo que existe una considerable variedad en las tareas realizadas. Sin embargo, dichas tareas aún se pueden dividir para poder controlarlas mediante ciertos procedimientos y estándares. El personal que realiza este tipo de trabajo debe tener conocimientos profesionales completos, como trabajos de ingeniería y contabilidad en empresas.
④ El trabajo no transaccional se caracteriza por una alta diversidad y baja descomponibilidad. Este tipo de trabajo es muy excepcional y suele requerir mucho tiempo y esfuerzo para analizar y comprender nuevos problemas. Su naturaleza no es fácil de descomponer y es difícil formular procedimientos y métodos estándar. Por ejemplo, el trabajo de liderazgo de alto nivel y el trabajo de investigación sobre toma de decisiones estratégicas entran en esta categoría. El impacto de los tipos de tecnología en diferentes departamentos en la estructura organizacional;
① Grado de estandarización. El trabajo rutinario se caracteriza por un alto grado de estandarización y procedimentalización, una fina división del trabajo y la mayoría de las actividades se manejan de acuerdo con regulaciones y procedimientos establecidos. Las organizaciones están menos estandarizadas para el trabajo transaccional.
②La calidad profesional del personal. Por duplicación de actividades laborales. En términos generales, el personal transaccional no necesita tener educación profesional avanzada ni experiencia práctica a largo plazo, pero en unidades de trabajo con una gran diversidad de tareas, los requisitos de calidad del personal son más altos y, por lo general, tienen capacitación formal en escuelas o universidades profesionales; Para los puestos calificados con baja descomponibilidad se trata principalmente de acumular experiencia y mejorar las habilidades a través de la práctica laboral a largo plazo. Para el trabajo rutinario, se requiere educación formal para adquirir conocimientos y habilidades especializados, y la experiencia laboral se acumula a través de la práctica para ser competente.
③ Ámbito de gestión. El alcance de la gestión está limitado por la complejidad de las tareas y la profesionalidad del personal. Cuanto más compleja es la tarea, menos transaccional es y menor es el alcance de la gestión. El mayor alcance de gestión suele ocurrir en departamentos que realizan principalmente trabajo transaccional.
④ Grado de centralización. En el trabajo transaccional, la mayoría de las decisiones tienden a centralizarse en la gestión. En el trabajo técnico y de ingeniería, debido a que los trabajadores han recibido capacitación especializada, generalmente disfrutan de un poder de decisión moderado porque el conocimiento técnico es muy importante para completar tareas y tomar decisiones. Del mismo modo, los técnicos superiores con una larga experiencia práctica tienden a gozar de una autoridad moderada para tomar decisiones debido a la baja descomponebilidad de las actividades laborales. En el caso del trabajo no transaccional, dado que muchas decisiones deben ser tomadas por el personal en función de situaciones reales, su autonomía es mayor, lo que significa que el grado de centralización es menor.
⑤Tipos y métodos de comunicación. La frecuencia de las actividades comunicativas aumenta con la variedad de tareas. Esto se debe a que han surgido muchos problemas nuevos y es necesario fortalecer la comunicación entre los departamentos relevantes para poder disfrutar de más información y estudiar medidas para resolver estos problemas. En cuanto a los tipos de comunicación, en términos generales, para las unidades de trabajo no transaccionales se implementa principalmente la comunicación horizontal; para las unidades de trabajo transaccionales se implementa principalmente la comunicación vertical; La forma de comunicación cambia a medida que se dividen las tareas. Cuando las tareas son altamente descomponibles, a menudo se utiliza la comunicación escrita, como instrucciones escritas, memorandos, reglas y regulaciones, procedimientos estándar, etc. cuando las tareas son descomponibles, los métodos típicos de transmisión de información son entrevistas personales, conversaciones telefónicas, discusiones en comités y otros métodos orales; Camino de comunicación.
⑥Método de control. De acuerdo con el grado de estandarización y centralización, en los departamentos de trabajo administrativo, los superiores utilizan principalmente normas y reglamentos, cuotas, presupuestos, informes estadísticos y otros métodos de control. En los departamentos de trabajo no transaccionales, el personal participa en la toma de decisiones colectiva y los superiores ejercen principalmente el control a través de derechos y responsabilidades claros y discusiones colectivas. El modo de control de los trabajadores calificados y los técnicos de ingeniería se encuentra en algún punto entre los dos anteriores. Los trabajadores calificados están controlados principalmente mediante capacitación y reuniones, mientras que los trabajadores técnicos y de ingeniería están controlados principalmente mediante informes y reuniones.
⑦Objetivos clave.
En el trabajo transaccional, el trabajo es estandarizado, regular y fácil de cuantificar, y sus objetivos se centran principalmente en la cantidad y eficiencia de la producción. En otros tipos de trabajo, la confiabilidad y la calidad del resultado suelen ser más importantes que la cantidad y la eficiencia.
⑧Tipo de estructura organizacional. Con base en el análisis anterior, podemos ver que una estructura organizacional rígida es adecuada para el trabajo transaccional; una estructura organizacional flexible es adecuada para el trabajo no transaccional.
La rígida estructura organizacional requiere que todo se haga de acuerdo con las reglas y el trabajo carece de desafíos, lo que sofoca la iniciativa y la creatividad de los empleados. Hace que los empleados solo se centren en el área local cuando se enfrentan a problemas. lo cual no favorece la coordinación y comunicación entre los empleados. Además, este tipo de estructura es mecánica y de respuesta lenta, lo que debilita la adaptabilidad de la empresa y no puede adaptarse al entorno que cambia rápidamente.
4. La relación entre el tamaño de la empresa y la estructura organizativa.
En términos generales, a medida que aumenta el tamaño de la organización, la estructura organizativa flexible del Estado de pequeña escala ya no se adaptará. El aumento de personal alargará la cadena de transmisión de información y aumentará los canales. Sin ciertas regulaciones, el proceso de transferencia de información a veces puede bloquearse, provocando retrasos y reduciendo la eficiencia organizacional.
(1) Estandarización
La estandarización de la organización empresarial se refiere al número de reglas, regulaciones y documentos escritos promulgados formalmente por la empresa. En términos generales, las organizaciones grandes tienen un mayor grado de estandarización que las pequeñas, principalmente porque las organizaciones grandes tienen más empleados, muchos niveles de gestión, una división detallada del trabajo y muchos departamentos. Para facilitar el control efectivo del trabajo de los empleados y la coordinación efectiva entre departamentos, se necesitan reglas y regulaciones estandarizadas para regular el comportamiento humano, e inevitablemente aumentarán varias reglas y procedimientos. Entonces, desde una perspectiva de estandarización, las empresas de gran escala son más burocráticas que las de pequeña escala.
(2) Centralización
La centralización se refiere a la jerarquización del poder de toma de decisiones organizacional. Si las decisiones se toman principalmente desde arriba, el grado de centralización es alto. Si la mayoría de las decisiones las toman los subordinados, el grado de centralización es bajo, lo que significa que el grado de descentralización es alto. (3) Complejidad
La complejidad de la estructura organizativa de una empresa se refiere por un lado al número de niveles, es decir, la complejidad vertical, y por otro lado, se refiere al número de departamentos o posiciones, es decir, la complejidad horizontal. La relación entre el tamaño de la organización y la complejidad del negocio es clara. Las tareas que debe realizar una organización a gran escala son complejas y la cantidad de personal también ha aumentado significativamente. La escala de un departamento no puede ser demasiado grande e inevitablemente habrá requisitos de subdivisión. Sobre la base del aumento de departamentos, para mantener la eficacia de la gestión, el alcance de la gestión no debe ser demasiado amplio, lo que aumentará el nivel de gestión en consecuencia. De esta manera, las empresas de gran escala muestran características más fuertes en complejidad horizontal y complejidad vertical que las empresas de pequeña escala.
(4) Especialización
El grado de especialización de la estructura organizativa de una empresa se refiere al grado de refinamiento de la división del trabajo entre los distintos departamentos funcionales de la empresa. Si la especialización es alta, cada empleado debe realizar sólo una pequeña parte del trabajo de la organización. Si la especialización es baja, los empleados tendrán un ámbito de trabajo más amplio. La meticulosa división del trabajo y la especialización son características importantes de las estructuras burocráticas. Combinado con la escala, se encuentra que las empresas de pequeña escala generalmente tienen un bajo grado de especialización. Debido a su pequeña escala, la cantidad de tareas para cada trabajo es relativamente pequeña y, a menudo, una persona puede asumir varios trabajos y el alcance del trabajo es más amplio. Por el contrario, en las grandes empresas, cada tarea es muy pesada y, a veces, incluso un trabajo requiere varias personas, por lo que el alcance del trabajo del que es responsable cada persona es limitado, el grado de especialización es alto y las características burocráticas son más obvias. .
(5) Estructura de personal
Otro aspecto que afecta la estructura organizacional es la proporción de personal diverso en la empresa, como gerentes, profesionales, empleados y trabajadores directos de producción.
La proporción de directivos en la mayoría de las grandes empresas es menor que en las pequeñas. Esto se debe principalmente a que la especialización analizada anteriormente permite que algunos profesionales compartan parte del trabajo que deben realizar. gerentes, reduciendo la carga de trabajo de los gerentes, reduciendo así la proporción de gerentes.
En una empresa, la proporción de profesionales y empleados generalmente aumenta con el aumento de escala. El aumento de las ratios de personal profesional está directamente relacionado con la profesionalización de las grandes organizaciones. El aumento del grado de especialización requiere tanto de un aumento de departamentos profesionales como de un aumento del número de profesionales. El aumento en la proporción administrativa se debe al aumento de la comunicación y el trabajo administrativo en las grandes organizaciones.
Debido a las razones anteriores, la proporción de trabajadores de producción directa en las grandes empresas ha disminuido en general. Estos cambios ayudarán a mejorar la eficiencia de la producción y operación empresarial.
5. El impacto del ciclo de vida empresarial en la estructura organizativa.
(1) Etapas de desarrollo del ciclo de vida empresarial
Quinn y Cameron creen que el desarrollo de una empresa se puede dividir en cuatro etapas principales, en cada etapa la empresa tiene su correspondiente. estructura organizacional.
Etapa de emprendimiento:
En la etapa inicial, las empresas generalmente se enfocan en lanzar uno o varios productos que puedan venderse en el mercado, aumentando gradualmente los clientes y consolidándose en el mercado. mercado. Las características comunes de las empresas durante este período son: los fundadores de la organización suelen ser propietarios de una determinada tecnología. Centran casi toda su energía en la producción y comercialización del producto en lugar de en la gestión de la empresa. Trabajan muchas horas y son inciertos. ; el número de empresas es pequeño, la escala es pequeña, generalmente no existe una estructura organizativa estandarizada y formal, la división del trabajo es aproximada, la comunicación entre los empleados es frecuente y a menudo se utiliza la comunicación informal para controlar las actividades internas de la empresa; La empresa suele ser determinada y supervisada por propietarios individuales. Etapa de colectivización:
Cuando la empresa resuelve la crisis de liderazgo e inicialmente establece una estructura organizativa más formal, el desarrollo de la empresa pasa a la siguiente etapa: la etapa de colectivización. En esta etapa, la empresa cuenta con una estructura organizacional y algunos sistemas de gestión importantes basados en la división funcional del trabajo. Básicamente, los empleados tienen posiciones y división del trabajo claras, y gradualmente se establecen algunos estándares de trabajo y la comunicación y coordinación entre los empleados; medidas Una forma escrita relativamente formal; el poder de toma de decisiones y el poder de control de la empresa se concentran en manos de los gerentes o altos directivos, y los gerentes de nivel medio y bajo solo pueden ejecutar órdenes y ejercer derechos de supervisión sin poder independiente.
En la etapa de agrupación, cuando la empresa resolvió por primera vez la crisis de liderazgo, se desarrolló de manera estable durante un período de tiempo. Sin embargo, a medida que la empresa continúa creciendo, aparecerán nuevas contradicciones y la llamada autonomía. Aparecerá la crisis. Si los altos directivos no están dispuestos a delegar el poder adecuadamente, habrá una lucha por la autonomía. La solución es delegar el poder, se fortalecerá la integridad de la empresa y se buscarán métodos de coordinación y control más adecuados.
Etapa de estandarización:
Sobre la base de resolver integralmente la crisis de autonomía, la empresa ha establecido aún más una estructura organizacional estandarizada y ha entrado en una nueva etapa: la etapa de estandarización. En esta etapa, la empresa comienza a implementar una estructura descentralizada, con el poder de toma de decisiones diarias delegado a la gerencia inferior. La alta dirección sólo es responsable de formular la estrategia comercial de la empresa, tomar decisiones importantes de producción y financieras y manejar los asuntos externos de la empresa. La organización es más profesional y formalizada, y varios sistemas y reglas se mejoran e implementan estrictamente y se utilizan ampliamente en las comunicaciones formales escritas entre empresas.
Cuando la estructura organizativa estandarizada acaba de tomar forma, con tareas claras y los derechos y responsabilidades correspondientes, habrá menos desperdicio y restricciones en todos los aspectos, y la empresa tendrá un período de desarrollo más largo y estable. Pero después de un tiempo surgirán nuevos problemas en la empresa, concretamente una crisis burocrática. Para resolver esta crisis, debemos construir cooperación y un sentido de trabajo en equipo en la empresa e implementar estructuras con características orgánicas.
Etapa de refinamiento:
Tras resolver la crisis burocrática, la empresa entró en la etapa de refinamiento. Las características organizativas de las empresas en esta etapa incluyen: La empresa enfatiza la cooperación y la colaboración, y el personal relevante a menudo se organiza en un grupo para completar una determinada tarea. Cuando surgen problemas, generalmente se considera que se resuelven mediante actividades grupales; las empresas a menudo celebran reuniones de gerentes clave para discutir temas corporativos importantes, a veces la organización se subdivide en grupos independientes para mantener la vitalidad y adaptabilidad necesarias; En esta etapa, la estructura organizativa de la empresa se ha desarrollado hasta el extremo a medida que se expande la escala. Después de darse cuenta de las deficiencias de la burocracia, los gerentes corporativos han comenzado a aprender cómo hacer que las regulaciones sean más eficientes, en lugar de perseguir ciegamente la estandarización organizacional. Simplificarán conscientemente algunos sistemas estandarizados o los reemplazarán por otros más flexibles para que la organización funcione de manera más eficiente.
Cuando una empresa se desarrolla hasta una etapa sofisticada, se debe decir que ha alcanzado una etapa de madurez. Después de un período de desarrollo estable, una empresa madura puede entrar en un período de estancamiento o declive. A través de la innovación, las empresas pueden recuperar el impulso y la vitalidad del crecimiento.
En este momento, las empresas deben enfrentar estos problemas con valentía y abordarlos y resolverlos de manera oportuna.
Características organizativas de cada etapa del ciclo de vida empresarial: etapa de inicio del proyecto, etapa de grupo, etapa de estandarización y etapa de refinamiento de productos o servicios.
Grado de estandarización
Grado de centralización
Estándares de recompensa
Modelo de alta dirección
Empresa objetivo de un solo producto o servicio
No estandarizado
Centralización personal
Basado en impresiones personales
Paternalismo personal
Varios productos principales o supervivencia del servicio
Estandarización inicial
Centralización de nivel superior
Impresión personal más sistema de evaluación para fomentar la fidelidad
Desarrollar productos o servicios
p>
Estandarización de series
Descentralización controlada
Sistema de evaluación y recompensa
Autorización controlada
Ampliar una variedad de mercado para productos o servicios
Estandarizar
Descentralización controlada
Evaluación grupal
Modelo de equipo
Creación de reputación, Creatividad, Declive, Estabilidad, Persistencia y madurez, Orientación clara, Descentralización y coordinación interna, Trabajo en equipo Crisis: Renovación Crisis: Burocracia Crisis: Necesidad de Liderazgo Crisis: Autonomía Crisis 1 Emprendimiento Fase 2 Colectivización Fase 3 Etapa de estandarización 4 Etapa de refinamiento.