¿Cómo convertirse en gerente? Seis habilidades que deben poseer los directivos. Introducción: A partir de la teoría de la gestión empresarial, de los excelentes gerentes, de mi investigación y pensamiento sobre los gerentes chinos y de mis muchos años de experiencia en gestión y consultoría, he llegado a la conclusión de que los gerentes como seis habilidades efectivas que los directivos deberían poseer. Así como un médico trata enfermedades y salva vidas, la gestión, como profesión, necesita realizar determinadas tareas. ¿Cuáles son las tareas de la gestión de carrera? Siempre hago esta pregunta cuando estoy entrenando. Lo que más me sorprendió fue que las personas de abajo dijeron casi al unísono: "Nuestra tarea es completar las tareas que nos asignaron los superiores". Esto en realidad demuestra que muchos gerentes profesionales en China no entienden qué tareas tienen. La primera tarea: fijar metas. Fijar metas razonables es la mitad de nuestras metas. Algunas personas dicen eso y yo también lo creo. Nuestra tarea como directivos es en realidad descubrir y fijar objetivos razonables en el proceso de trabajo. Como gerente de nivel medio, debes asignar tareas a departamentos y subordinados. La clave de los objetivos es el contenido, no la forma. La clave para establecer metas es establecer metas personales. Fíjese objetivos personales para un año, un trimestre o incluso un mes. Porque sólo desglosando las metas en individuos podemos esperar alcanzarlas. Entonces, ¿cómo se establecen objetivos razonables? El primer principio es establecer la menor cantidad de objetivos posible. Si tienes demasiadas metas, no podrás alcanzarlas. Encuentro que las empresas que tienen que lograr muchas metas en un año básicamente pueden lograr muy pocas metas cuando resumen el próximo año. Establecer varias metas también puede obligarte a decidir cuál es la importante. El segundo principio es que debemos fijar objetivos desafiantes. Lo que hay que recordar es que se debe prestar atención a la realidad del objeto. Si nuestra familia objetivo no puede saltar o alcanzarlo, entonces la reacción de la mayoría de la gente es "romper el frasco y aplastarlo". Como no puede lograr su objetivo, es mejor hacer otra cosa. De hecho, no podemos culpar a nuestros subordinados por no trabajar duro, pero como jefes, no guiaremos ni gestionaremos el equipo estableciendo objetivos. El tercer principio es cuantificar sus objetivos tanto como sea posible. Si un objetivo no se puede cuantificar, será difícil alcanzarlo. El cuarto principio es que tus objetivos deben coincidir con tus medidas y recursos. Es muy simple. El quinto principio es que cuanto más difícil es la situación, mayor es la necesidad de objetivos a corto plazo. Da un ejemplo de la vida. Si desea llevar a un niño a escalar una montaña, al principio será difícil lograr que suba a la cima de la montaña con usted. Pero dile que no tenemos que subir a la cima de la montaña. Hicimos un descanso cada 50 pasos para ver hasta dónde podíamos llegar. Entonces su atención se centrará en algo tan sencillo como dar 50 pasos. Cuando logres tus objetivos a corto plazo diez, veinte o docenas de veces, descubrirás que, de repente, has logrado tu gran objetivo y ¡realmente has llegado a la cima de la montaña! Por lo tanto, cuanto más peligrosa y difícil sea la situación, más necesitamos objetivos pequeños, específicos y a corto plazo. El último principio es que los objetivos deben escribirse de manera que sea fácil comprobar si se han alcanzado. La segunda tarea: implementación organizacional, es decir, cómo diseñar su propia estructura y procesos organizacionales. En este proceso, los gerentes deben responder las siguientes tres preguntas: Primero, ¿cómo puedo diseñar la organización para satisfacer mejor las necesidades de los clientes? En segundo lugar, ¿cómo puedo diseñarlo para que mis empleados puedan completar mejor las tareas que desean realizar? En tercer lugar, ¿cómo debo diseñar la estructura organizacional para que los altos ejecutivos puedan completar las tareas que deben realizar? Para iniciar un negocio, no necesitamos una estructura organizativa completa. Podría ser que todos tengan que hacer todo. Pero cuando una empresa crece en tamaño, normalmente dividimos departamentos según diferentes funciones para formar una estructura organizativa funcional. Cuando una empresa opera muchos productos y campos, la dividiremos en productos o departamentos comerciales. Esta estructura fortalece cada producto o área de negocio pero resta importancia a la funcionalidad. Para un mayor desarrollo, las empresas pueden adoptar una estructura organizativa matricial, en la que las líneas horizontales representan productos y las líneas verticales representan funciones. Entonces todo lo que hacemos requiere la cooperación de dos líneas. Por supuesto, cuando la empresa alcance un nivel superior, podremos desmantelar la estructura organizativa nuevamente. En resumen, necesitamos encontrar una estructura organizativa que sea adecuada para que la empresa complete tareas en diferentes etapas. Se ha completado la gran estructura organizacional, ¿cómo podemos hacer que las cosas sean específicas para los individuos? De hecho, existe un método muy sencillo llamado matriz de transformación. En primer lugar, debemos enumerar las cosas que se deben hacer; en segundo lugar, debemos diseñar algunos puestos y tener personas específicas responsables de ellos; en tercer lugar, debemos hacer todo lo posible para que las cosas que se deben hacer coincidan con esas posiciones. A través de dicha matriz de transformación, podemos asignar las tareas a completar a cada puesto e individuo. Como gerente, ¿cómo juzga la calidad de una organización? De hecho, hay muchos signos de una mala organización. La primera es que hay demasiados niveles.

Necesitamos aprobar algo capa por capa y puedes imaginar que la eficiencia del trabajo se reducirá considerablemente. El segundo es mucha coordinación entre departamentos. Cada vez que por un asunto pequeño hay que realizar muchas reuniones para coordinar. El tercero es convocar a un gran número de personas y celebrar un gran número de reuniones. Una buena organización debería reducir al mínimo posible la comunicación interdepartamental, es decir, por un lado, debería poner énfasis en la comunicación interna, pero no en comunicar por comunicar. Cuarto, había demasiada gente en el mismo lugar y los tres monjes no tenían agua para comer. En quinto lugar está el aumento de los llamados asistentes o coordinadores. Cuando hay muchas cosas que hacer, un jefe o gerente de departamento a menudo no asigna cosas a puestos fijos o personas específicas, sino que deja que este asistente se encargue de esto y ese asistente se encargue de otras cosas. La desventaja de esto es que el asistente tiene mucho poder, pero estas personas generalmente no son responsables de ello. Cuantos más asistentes hay, más complicado se pone todo. En sexto lugar, algunas posiciones no son razonables. Este puesto se encarga de hacer mucho trabajo, pero un poco de todo. Tan pronto como aparezca esta mala señal, cambiaremos la estructura organizativa, cambiaremos el proceso, cambiaremos la configuración del puesto y luego podremos completar la tarea fácilmente. La tercera tarea: tomar decisiones Cuando se trata de gerentes, mucha gente piensa que la primera tarea de los gerentes es tomar decisiones. Tenemos que tomar una decisión, decidir algo. Según el premio Nobel Simon, la gestión en sí misma es tomar decisiones, tomar decisiones razonables y tomar decisiones correctas. Desde esta perspectiva, creo que la toma de decisiones, como tarea de los directivos, es fácil de entender para todos. Entonces la pregunta es, ¿cómo podemos tomar esta decisión? Necesitamos prestar atención a los siguientes cuatro puntos. Primero, tenemos que descubrir cuál es el problema. Con demasiada frecuencia tomamos decisiones ineficaces porque no tenemos el problema adecuado. En segundo lugar, deberíamos intentar no tomar decisiones bajo presión. Las decisiones tomadas bajo presión no suelen ser buenas decisiones. En tercer lugar, debemos saber que debe haber alternativas a las que ya conocemos. Tomar una decisión no es más que encontrar la que nos resulta más beneficiosa y tiene menor riesgo entre diferentes opciones. Si intentamos buscar otra opción, normalmente encontramos una mejor decisión. Antes teníamos un cliente que trabajaba como consultor todo el año: una empresa de pintura. Cuando comenzamos a discutir sus decisiones estratégicas, siempre tomábamos la decisión dentro de la propia pintura. ¿Se posiciona como pintura de alta gama, pintura de gama media o pintura de gama baja? Pero entonces, de repente, nos dimos cuenta de que podría haber otras opciones además de la pintura. Por ejemplo, ¿es posible para nosotros ingresar al segmento superior de la industria de recubrimientos como proveedor de materias primas? Si lo piensa de esta manera, encontrará que las oportunidades en este mercado pueden ser completamente diferentes. La industria de los recubrimientos en sí es muy competitiva, pero la competencia entre los proveedores de recubrimientos es relativamente débil. Desde la perspectiva del uso de pintura, también descubrimos que en realidad existe la posibilidad de volver a seleccionarla en el extremo inferior. 4. La decisión en sí es importante, pero la ejecución es más importante que la toma de decisiones. Finalmente, en el proceso de toma de decisiones, es muy importante comprender las diferentes opiniones. El jefe de Sloan General Motors dijo una vez: Contraté a un alto directivo con un salario alto y le pedí que me diera opiniones diferentes. Si todos están de acuerdo conmigo, ¿para qué más necesito a estas personas? Por tanto, el requisito previo para una correcta toma de decisiones es expresar plenamente opiniones diferentes. Para tomar la decisión correcta, por supuesto hay que prestar atención al proceso de toma de decisiones. Necesita encontrar el problema correcto, comprender los requisitos previos para tomar decisiones, saber qué opciones tiene, conocer los riesgos y consecuencias de sus elecciones y tomar decisiones basadas en los riesgos y consecuencias. Después de la toma de decisiones, ejecución y después de la ejecución, retroalimentación continua. En base a estos comentarios, ajustaremos nuestra decisión. De hecho, para tomar la decisión correcta, necesitamos tener un proceso de toma de decisiones tan completo. Lo que hay que recordar es que no tomes decisiones basándose en posibles riesgos. Este es en realidad el mayor error. Drucker dijo: En una empresa exitosa, siempre se puede ver a alguien tomando decisiones importantes y audaces. De hecho, a muchas empresas les está yendo bien ahora, en parte gracias a decisiones audaces tomadas en el pasado. La cuarta tarea: Monitoreo La razón por la que muchas cosas no se pueden implementar es porque no tenemos suficientes herramientas y métodos de monitoreo. A menudo mis amigos del mundo empresarial me preguntan: Por un lado, confío en mis subordinados, pero en China, confiar significa perder el control. Si le crees, no podrás controlar lo que sucederá a continuación. ¿Qué deberías hacer? Mi respuesta es que la confianza y el control van de la mano. Si sólo hay confianza sin supervisión, entonces esta confianza no llegará muy lejos. Por otro lado, si un gerente sólo supervisa a los demás y les hace sentir que usted no confía en él, entonces esta supervisión al final fracasará. Por tanto, por un lado, debemos aprender a confiar, y por otro, debemos saber supervisar para que los demás no abusen de nuestra confianza. Esta es una tarea que nosotros como directivos debemos completar. Entonces, ¿cómo se puede lograr un seguimiento eficaz? Primero, no caiga en la tentación de monitorear demasiado, lo que significa monitorear solo los aspectos más importantes.