¿Cuál es el modelo de gestión de grandes proyectos de construcción?
1 Modelo de gestión tradicional de proyectos de construcción a gran escala en China
Los proyectos de construcción a gran escala son de gran escala, altamente sistemáticos, técnicamente complejos, multidisciplinarios, altamente especializados, de gran tamaño. -inversiones a escala, y largos ciclos de construcción y otras características. Al mismo tiempo, hay muchos proyectos, como la demolición de unidades relacionadas con M3 15, militares, agencias gubernamentales, empresas e instituciones y edificios residenciales, que requieren mucha coordinación externa. Para los gobiernos nacionales o locales, los proyectos de construcción a gran escala suelen ser proyectos clave, y la construcción de proyectos está estrechamente relacionada con la política. Por lo tanto, en la construcción de proyectos a gran escala en mi país en el pasado, el enfoque tradicional era establecer una sede del proyecto que, como propietario del proyecto del gobierno, fuera responsable de toda la gestión del proceso del proyecto.
La mayor contribución del modelo de gestión de la sede a la construcción del proyecto es que reduce la dificultad de coordinación del proyecto, acorta el tiempo inicial del proyecto y promueve en gran medida el ciclo de construcción del proyecto. También moviliza recursos humanos locales para ello; juega un papel importante a la hora de atender proyectos clave y garantizar la calidad del proyecto. Sin embargo, el modelo de sede tiene muchas desventajas: 1) Los costos de gestión son demasiado altos, incluidos los costos de transacción y los costos organizacionales internos. Dado que el centro de mando se estableció temporalmente, no sabía mucho sobre el mercado de la construcción y los participantes, como las unidades de diseño, construcción y suministro de materiales, y no estaba familiarizado con los procedimientos básicos de construcción. Por lo tanto, el proceso operativo de la sede es un proceso familiar de gestión de proyectos, que gradualmente forma un modelo de gestión único. Los costos de transacción para recopilar información, firmar contratos y supervisar la ejecución de los contratos son muy altos. Por otro lado, el personal de la sede se transfiere de varias unidades o se contrata entre el público y la calidad del personal a menudo no puede cumplir con los requisitos de la gestión de proyectos de alto nivel. Además, debido a la falta de cooperación entre el personal, el personal de la sede necesita un proceso de rodaje. Una vez finalizado el proyecto, es necesario organizar el trabajo del personal de la sede, lo que requiere muchos costos, por lo que la organización interna. El costo es muy alto. Las oficinas centrales tradicionales tienen una gran base de empleados, por ejemplo, la sede de la Fase I de Baosteel tiene más de 1000 empleados y el Aeropuerto Internacional de Pudong tiene casi 200 empleados en su punto máximo (excluidos los empleados de varias sucursales profesionales)1], por lo que el costo de gestión de la. El modelo de sede es muy alto. 2) Las responsabilidades no están claras. El equipo de liderazgo de la sede a menudo está formado por líderes gubernamentales y no por administradores de proyectos reales. La información sobre el proyecto se obtuvo de los informes. De esta manera, el líder no puede controlar el proyecto y no puede ser responsable del proyecto, mientras que el gerente in situ no es el responsable de la organización y no necesita ser responsable del proyecto. Al final, nadie se hace responsable del proyecto. 3) La sede tiene una gestión menos activa de proyectos. Debido a que el personal es temporal y no comprende completamente la tecnología y los sistemas de ingeniería, no pueden optimizar el diseño del proyecto. Existe una asimetría de información obvia entre la sede y las unidades de diseño y construcción, y solo pueden supervisar pasivamente. El modelo de sede es un producto de la economía planificada. Durante el período de la economía planificada, los proyectos de construcción debían satisfacer las necesidades básicas de la producción nacional, y el objetivo final de la construcción del proyecto era cumplir funciones integrales, es decir, requisitos de calidad, pero la inversión del proyecto y la duración de la construcción a menudo excedían los objetivos predeterminados. En este entorno, la función principal de la sede es organizar la construcción de acuerdo con los planos de diseño y convertir el contenido de los planos en productos reales, sin la presión y motivación de la inversión y el control del progreso.
2 Análisis de los modelos de gestión de proyectos extranjeros
El modelo de gestión de proyectos está estrechamente relacionado con el sistema económico de un país, el grado de comercialización de la construcción y las entidades de inversión y financiación. El grado de privatización en los países económicamente desarrollados es relativamente alto. Los proyectos de construcción, incluidos muchos proyectos de gran escala, son invertidos principalmente por particulares. El grado de comercialización de la industria de la construcción es relativamente alto. es relativamente bajo, alcanzando el 80%.
Además, las agencias intermediarias en el mercado de la construcción de los países desarrollados son muy completas y maduras, con muchos servicios de consultoría profesionales, contenido detallado y buen crédito, el sistema de garantía y seguro de ingeniería de la industria de la construcción es muy sólido. En este entorno de mercado, el riesgo de los objetivos de inversión y calidad del propietario se reduce considerablemente. El propietario confía a diferentes empresas profesionales de gestión de proyectos la asistencia en la gestión del proyecto en diferentes etapas de ingeniería, formando una gestión integrada del proyecto. Por lo tanto, la investigación extranjera sobre modelos de gestión de proyectos comienza principalmente con la contratación de proyectos y desarrolla diferentes modelos de gestión para mejorar la calidad, la inversión y los objetivos de progreso del proyecto. En términos generales, la gestión de proyectos de propietarios extranjeros generalmente adopta el principio de "control de otros" y la gestión de proyectos de propietarios; La organización está débilmente dirigida, mientras que la organización de gestión de proyectos del propietario nacional adopta un fuerte control, al menos psicológicamente hablando.
En Estados Unidos, hasta la década de 1960, el modelo de gestión de la construcción de proyectos era relativamente simple, es decir, se adoptaba el modelo tradicional de diseño-oferta-construcción (DBB). “Con el aumento de los costos de los proyectos y los retrasos cada vez más frecuentes a principios de la década de 1970, surgió una necesidad urgente de adoptar nuevos modelos de contratación y tecnologías para fortalecer todo el proceso de gestión del proyecto” [2]. Ser aceptado por la sociedad. Los principales modelos de contratación actualmente incluyen la dirección de obra (CM), el diseño-construcción (DB) y el diseño-construcción (DBB).
Modelo DBB: Es producto de la división especializada del trabajo. El propietario firma contratos con los contratistas de diseño y construcción respectivamente (Figura 1). Una vez finalizado el diseño del programa de construcción, se realiza la licitación y luego comienza la construcción. Cada etapa se superpone y se organiza de forma compacta para facilitar el control de calidad. Sin embargo, las desventajas inherentes de este modelo son un largo período de construcción, una pobre capacidad de construcción del diseño, costos iniciales inciertos del proyecto y altos riesgos de gestión organizacional.
Modelo CM: 1966 (Scott, 1986) aplicó por primera vez el modelo CM a la construcción del World Trade Center. Este modo se puede dividir en CM de agencia y CM de riesgo. En el primero, el propietario firma un contrato con el contratista de diseño y construcción y la empresa de gestión profesional respectivamente (Figura 2). La empresa de gestión profesional ayuda al propietario en la optimización del diseño y la gestión de la construcción y no es responsable de la diferencia en la inversión; Esto último es que la empresa de gestión profesional debe prestar la máxima atención a la construcción, ser responsable de los costes garantizados (GMP) y asumir los riesgos. CM se basa en un enfoque de vía rápida. Al superponer completamente el diseño y la construcción, se puede lograr un "diseño y construcción simultáneos" condicional en el modelo de organización de producción, acortando así el ciclo de construcción. Las estadísticas muestran que CM puede acelerar el progreso de la construcción6, acelerar el progreso de las licitaciones13 y reducir los costos de construcción15 en comparación con DBB.
Modelo DB: Originado en los años 1960, el propietario firma un contrato con el consorcio de diseño y construcción (Figura 3). El punto de partida de DB es promover la integración temprana del diseño y la construcción, mejorar la constructibilidad del diseño y ayudar a reducir los costos del proyecto y acortar el progreso del mismo. Las estadísticas muestran que, en comparación con DBB, DB acelera el progreso de la construcción en un 12%, acelera el progreso de las licitaciones en un 33% y reduce los costos en un 6%. En comparación con CM, DB acelera el progreso de la construcción en un 7%, acelera el progreso de las licitaciones en un 23% y reduce los costos en un 4% a un 5%.
A juzgar por la práctica de aplicación de los tres modelos de gestión anteriores en el extranjero, los proyectos grandes y medianos adoptan con mayor frecuencia el modelo CM y el modelo DB, mientras que los proyectos pequeños adoptan con mayor frecuencia el modelo DBB. Sin embargo, no se puede decir cuál de los tres modos es absolutamente dominante. Es necesario seleccionar un modelo de gestión apropiado basado en la situación del propietario del proyecto, las condiciones ambientales y del proyecto y los objetivos del proyecto. Tanto el modelo CM como el modelo DB requieren que las empresas con una amplia experiencia en gestión de proyectos sean responsables de la gestión de proyectos. Los gerentes en el modelo CM generalmente provienen de empresas de diseño, mientras que los gerentes en el modelo DB generalmente son administrados por contratistas.
3 Modelo de gestión de la construcción de proyectos de construcción a gran escala
Con el desarrollo de la productividad, se requieren activos estatales utilizados en la construcción del proyecto para restaurar las funciones de capital, maximizar el retorno de la inversión del proyecto, y realizar la inversión del proyecto. Los objetivos son menos construcción, un período de construcción más corto y una mayor satisfacción funcional. Sin embargo, debido a las fallas inherentes de la propia sede, es difícil cumplir con los requisitos anteriores. Existe una necesidad urgente de explorar un modelo de gestión de la construcción que sea consistente con las condiciones nacionales de mi país para cambiar la situación atrasada de la gestión de la construcción existente.
Debido a la historia y la realidad de los propietarios fuertes en nuestro país, por ejemplo, en el pasado, cada unidad tenía un departamento funcional para la construcción de infraestructura, lo que formaba una situación de "grandes e integrales, pequeñas e integrales". " en diversas industrias en todo el país, y los propietarios fueron responsables de la construcción del proyecto. gestión integral.
El resultado directo es que el diseño y la construcción trabajan para el propietario, con poca conexión entre diseño y construcción. El diseñador no entiende de construcción y el constructor sólo trabaja según los planos. Ambos carecen de la capacidad de gestionar proyectos generales o de consultar sobre proyectos. Por otro lado, los participantes en el mercado de la construcción de mi país son entidades dispersas, no existe una entidad comercial integral y el contenido del mercado es monótono. Por otro lado, para gestionar bien los proyectos de construcción a gran escala, China todavía necesita propietarios fuertes. Esta situación nacional es diferente del mercado de la construcción extranjero, y varios modelos de gestión extranjeros no tienen los correspondientes entornos de mercado interno. Por lo tanto, explorar nuevos modelos de gestión para propietarios poderosos es una dirección opcional para la reforma de la gestión de proyectos de mi país. El sistema de agencia es un modelo de gestión que cumple con este requisito.
3.1 El significado del sistema de agencia
El sistema de construcción de agentes es el sistema de construcción de agentes, es decir, una empresa de gestión de proyectos profesional con personalidad jurídica independiente realiza tareas de gestión de proyectos en nombre de el dueño. La gestión de proyectos es un trabajo integral que integra tecnología de ingeniería, economía, derecho y gestión. El propietario no tiene el conocimiento integral correspondiente, por lo que existe una evidente asimetría de información con el diseñador y el contratista. Si, como empresa de gestión de proyectos profesional, el agente de construcción adopta el principio de "control por parte de otros", ayudará a mejorar el desempeño de la gestión.
3.2 División de derechos entre agentes y propietarios
El sistema de construcción de agencias nacionales se adoptó por primera vez en Shanghai y se basa en la idea de "cuatro separaciones" de inversión, construcción, operación y supervisión del sistema de construcción, que también es la dirección de reforma de la gestión de activos de propiedad estatal. Como director de proyecto, el agente de construcción está separado del propietario. El propietario es responsable de la inversión y la financiación, y el agente de construcción es responsable de la gestión de la construcción. Para garantizar la unidad de responsabilidades y derechos, los propietarios y agentes deben dividir los derechos para unificar los incentivos y limitaciones de todas las partes. Desde la perspectiva de la propiedad de los activos, el propietario tiene la propiedad, los derechos de uso, los derechos de control, los derechos de ingresos y los derechos de disposición de los activos. Según el modelo de construcción del agente, parte de los derechos del propietario deben transferirse a la parte constructora del agente, es decir, los derechos de control y la propiedad de los activos se separan, y la parte constructora del agente controla la transformación de los activos, de modo que el El proyecto de construcción forma una nueva estructura de derechos de propiedad, es decir, el agente parte de la construcción La parte tiene el derecho
3.2 Contenido del trabajo del agente de la construcción
El agente es el agente del propietario, pero no puede reemplazar al propietario. El agente no es responsable de los ingresos de la inversión, es decir, el agente no es responsable del desarrollo y gestión del proyecto, porque el agente es un administrador de construcción profesional. El autor cree que sólo después de que el propietario determine el objetivo de inversión, el agente de construcción participará en la gestión, es decir, una vez aprobada la propuesta del proyecto, el agente de construcción participará en la gestión del proyecto. El agente parte del estudio de viabilidad del proyecto y lleva a cabo la optimización del plan del proyecto, la optimización y gestión del diseño, el diseño, la licitación de construcción, la gestión de contratos, la gestión de construcción, la aceptación y garantía de la organización, etc. La gestión del proyecto en cada etapa incluye control de calidad, inversión y progreso. Al mismo tiempo, se deben completar diversas aprobaciones de proyectos, coordinación interna y externa del proyecto, investigación de tecnología central del proyecto y protección de la propiedad intelectual. Para garantizar el trabajo normal del agente, la tarea clave del propietario es garantizar que los fondos del proyecto estén disponibles; al mismo tiempo, para garantizar la realización de los objetivos del proyecto, es necesario formular un conjunto de; contratos de agencia aplicables y establecer un sistema de evaluación para los agentes (también puede ser establecido por asociaciones industriales) supervisión).
3.3 Estructura organizativa del proyecto de construcción de la agencia
Basado en la experiencia del autor en la gestión de la construcción de la agencia del proyecto de extensión norte de la M3 de Shanghai Rail Transit, y en vista de la situación real de una gestión de diseño débil En la etapa actual en mi país, este documento propone La estructura organizacional del proyecto se muestra en la Figura 4.
Dado que la etapa de diseño es la clave para controlar la inversión del proyecto y optimizar la combinación de funciones del proyecto, los proyectos de construcción a gran escala requieren una gestión profesional debido a su complejidad técnica. En la actualidad, casi no existe una gestión del diseño por parte de los propietarios en China. El diseño a menudo se basa en normas y prácticas en lugar de estar "orientado a las personas", lo que hace que muchas cosas insatisfactorias se descubran sólo después de que se completa el proyecto. Debido a los cambios de diseño durante el período de construcción, la inversión del proyecto se ve gravemente afectada. El control y la gestión del diseño son la clave para lograr mejor los objetivos del proyecto y también son la clave para la promoción y aplicación del modelo de construcción de la agencia. El rendimiento de la gestión de proyectos es mayor si el agente tiene capacidades generales de gestión del diseño. Los agentes nacionales tienen una rica experiencia en gestión de proyectos y capacidades de macrocontrol. Por lo tanto, en el proceso de capacitación de los agentes, se necesitan institutos de diseño con sólidas capacidades técnicas y de gestión para ayudar a los agentes en la gestión del diseño.
El instituto de diseño general no realiza tareas de diseño profesionales, pero es responsable de formular estándares de diseño de proyectos, dividir las interfaces de diseño, coordinar las interfaces de diseño y controlar las soluciones técnicas clave (en la operación real, el instituto de diseño general desempeña un papel pequeño y requiere que los agentes implementar); por otro lado, el agente optimiza el diseño desde aspectos como la combinación de funciones de diseño y la constructibilidad del diseño, de modo que el diseño cumpla con la intención del propietario. El instituto de diseño general está controlado y gestionado por el agente.
La supervisión de la construcción también ayuda a los propietarios en la gestión del proyecto. En teoría, pueden cooperar con los propietarios en la gestión del proyecto. Sin embargo, la unidad de supervisión no tiene control sobre los fondos y los derechos y responsabilidades son obviamente asimétricos, lo que dificulta que la gestión del proyecto tome la iniciativa. En más de diez años de práctica de la ingeniería, el estado de la supervisión se ha debilitado gradualmente y su función principal es la supervisión de la calidad del proyecto, que se ha ido finalizando gradualmente. Debido a que la etapa de gestión del modelo de construcción de la agencia ha avanzado, si todavía se invierten muchos recursos en la gestión de la calidad de la construcción, el centro de gestión se transferirá de forma invisible y es probable que vuelva a caer en la vergüenza de la supervisión. Por lo tanto, la gestión de la construcción requiere la asistencia de la supervisión de la construcción, que se centra en la gestión de la calidad de la construcción, mientras que el agente se centra en la coordinación de la interfaz, la inversión y el control del progreso.
La inversión es el objetivo final del propietario. La calidad del proyecto de construcción es gestionada por el instituto jefe de diseño y la agencia de supervisión de la construcción, y el efecto de control del progreso es intuitivo. Sin embargo, si la cartera de inversiones en cada etapa del proyecto es razonable y si el uso de la inversión es razonable requiere un control dinámico. Para garantizar los intereses de los propietarios, estos pueden contratar una agencia de consultoría de inversiones para realizar una supervisión independiente y paralela de la inversión.
4 ejemplos de proyectos
El Proyecto de Extensión Norte de la M3 del Transporte Ferroviario de Shanghai tiene una longitud total de 13,3 km, comenzando desde la estación Jiangwan Town en el sur, la estación Tieli Road en el norte y extendiéndose hasta Baoshan Depot. Hay 8 estaciones a lo largo de toda la línea, con una inversión total de 2.400 millones de yuanes (sin incluir los costes de demolición). Está invertido conjuntamente por el gobierno municipal de Shanghai y el gobierno del distrito de Baoshan y adopta un modelo de gestión de agencia. Actualmente el proyecto ha iniciado su construcción.
Agentes se involucran en proyectos luego de estudios de prefactibilidad. De acuerdo con la planificación del tránsito ferroviario de Shanghai y la situación real del proyecto, el agente propuso las siguientes medidas de optimización principales: 1) El tipo de estación se cambió de "1 lado y 7 islas" a "2 islas y 6 lados", y la mayor parte de Se cancelaron las “bocas de antorcha” de la estación, reduciendo el uso de suelo en 7333m2, reduciendo la demolición a 25780m2 y**. 2) Se cambia el formato de la estación de "una estación, una escena" a "una línea, una escena", y se propone el concepto de diseño modular, que acelera enormemente el progreso del diseño y reduce en gran medida el costo de la estación; 3) Completar; uso de la red ferroviaria y utilización integral de vehículos M3 y M4 Base, se propone un formato de "una sesión, dos juegos", que puede reducir el uso del suelo en 10.000 m2, el área de garaje en 9.500 m2 y el tendido de vías en 2,7 km , ahorrando una inversión de 26 millones de yuanes; 4) Optimizar el funcionamiento de la estación, investigar y determinar la longitud de la plataforma de la estación, la sala de equipos y el área de la sala de estar, reduciendo significativamente el área de varios tipos de edificios, reduciendo la ocupación del terreno, y optimizar el diseño de la estación. Se optimizó un total de 27 elementos de contenido en cada especialidad, lo que ahorró una inversión de 174,6 millones de yuanes. En la licitación de ingeniería civil de intervalo y construcción de estaciones, aprovecharemos la experiencia acumulada en la licitación del Aeropuerto de Pudong y el Proyecto Maglev de Shanghai, adoptaremos métodos de licitación efectivos, aumentaremos adecuadamente el umbral de entrada para los contratistas y permitiremos la entrada de participantes capacitados. La licitación se desarrolló sin contratiempos y ningún postor planteó objeciones. El precio de la oferta ganadora fue más de 80 millones de yuanes inferior al precio presupuestado.
Se puede ver en el análisis anterior que todavía hay mucho margen de reforma en el sistema de gestión de proyectos de construcción a gran escala en mi país, y los principales modelos de gestión en los países desarrollados no son adecuados. para las condiciones nacionales actuales de mi país Las necesidades de gestión de proyectos de construcción a gran escala Explorar nuevos modelos de gestión. A juzgar por el análisis preliminar de la teoría y los efectos piloto del sistema de construcción de agentes, el sistema de construcción de agentes es un modelo opcional para la reforma de la gestión de proyectos de construcción a gran escala en mi país.
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