¿Cómo afrontan las empresas estatales la fuga de cerebros? He conocido a muchos jefes de empresas estatales que se lamentaban: "Los talentos técnicos que hemos trabajado tan duro para cultivar han sido robados por competidores con salarios altos, y algunas personas no hay nada que podamos hacer". Dicen que las empresas estatales son como una gran "escuela de formación" Escuelas, muchos talentos de alto nivel de empresas privadas y con financiación extranjera han sido robados furtivamente de empresas estatales o cambiado de trabajo. Por un lado, las empresas estatales necesitan urgentemente diversos tipos de talentos técnicos y de gestión de alto nivel; por otro, los conceptos y mecanismos atrasados de las empresas estatales han provocado una gran fuga de cerebros; . Ante una feroz competencia en el mercado, ¿cómo deberían las empresas estatales afrontar una situación tan pasiva? ¿Cuál es la raíz del problema? De hecho, cuando se trata de la raíz del problema, los directivos de todas las empresas estatales probablemente la conocen bien. En última instancia, el problema de las empresas estatales es un problema de mecanismo, incluidos el mecanismo de derechos de propiedad, el mecanismo de distribución y el mecanismo de empleo. Las empresas estatales tienen que esperar las políticas de reforma económica del país y no pueden tomar decisiones por sí mismas, por lo que a menudo se encuentran indefensas. En segundo lugar, es una cuestión de concepto. Dejando de lado el hecho de que las empresas están atravesando operaciones importantes como "transformación" o "reingeniería", ¿entonces está bien "reforma" o "mejora"? ¿Podemos estudiar seriamente las ideas y métodos de gestión de las empresas modernas y comprender correctamente la contribución del conocimiento, las habilidades, la información y los recursos a la empresa? Dado que se trata de una contribución, la empresa debe inclinar el mecanismo de distribución hacia aquellos empleados principales que dominan la tecnología, el conocimiento, la información y los recursos básicos de la empresa, les brindan beneficios de bienestar relativamente altos y les brindan más apoyo laboral y ayuda para la vida. Finalmente, es una cuestión de método, que en realidad está determinado por el mecanismo y el concepto. Por ejemplo, en el sistema salarial, si no cambiamos nuestros conceptos y nos damos cuenta de que el nivel salarial debe estar determinado por el valor que un empleado crea para la empresa, entonces no podremos introducir métodos modernos de gestión de recursos humanos, incluidos análisis de puestos, evaluación de puestos y diseño de sistemas salariales. Para los empleados principales, sin una buena remuneración, beneficios y ambiente de trabajo, es básicamente imposible retenerlos. A pesar de enfrentar tantos problemas, las empresas estatales siguen siendo la columna vertebral de la economía nacional y aún necesitan sobrevivir y desarrollarse. Además, en la competencia del mercado cada vez más feroz, se necesita una gran cantidad de talentos técnicos y de gestión. ¿Cómo podemos resolver el problema de la fuga de cerebros? Cómo solucionar la fuga de cerebros 1. Aplicación integrada de métodos intelectuales y emocionales1. emoción. El pueblo chino es muy humano, por eso hay un dicho que dice que "la benevolencia y la justicia frenan a Jinlan". Puedes hacer cualquier cosa por tus amigos siempre que te parezca bien. Lo mismo ocurre con las empresas y los empleados. Si lo piensa como una relación laboral-patronal, es difícil formar sentimientos sinceros. Las empresas europeas y americanas llevan muchos años defendiendo la cultura corporativa, pero en realidad se dieron cuenta de que su dirección anterior prestaba muy poca atención a las personas. La competencia entre las empresas modernas es esencialmente una competencia por talentos y una competencia por la cultura. El estado más elevado de la gestión empresarial es la "gestión cultural", por lo que las empresas excelentes respetan la cultura corporativa. La esencia de la cultura corporativa es unir los corazones de las personas, integrar estrechamente a la empresa y a los empleados y lograr una situación beneficiosa para los empleados y la empresa. En particular, las empresas estatales deben fortalecer la construcción de una cultura corporativa y preocuparse por la vida y el trabajo de los empleados. Los altos directivos de la empresa deben comunicarse con los núcleos centrales para comprender sus dificultades y resolverlas de manera oportuna. Además, los líderes deben aprovechar al máximo su encanto personal, promover la cultura corporativa y defender el espíritu de trabajo duro e innovación, para que los miembros principales puedan sentir un sentido de misión y responsabilidad, estimular su espíritu de lucha y entusiasmo, y formar una Fuerte sentimiento de pertenencia a la empresa. 2. Los chinos son una nación racional. Decimos "la ley es despiadada", pero si decimos "la ley no es razonable", nadie se atreve a estar de acuerdo. Por lo tanto, es difícil para los chinos decir que alguien que es "irrazonable" es un insulto a su carácter. Lo mismo ocurre con los empleados corporativos. Deben ser "emocionales", pero también deben ser "emocionales" y razonar con los empleados que se van, como "Si te vas, nadie se hará cargo de tu trabajo, lo que causará grandes pérdidas a la empresa". Si un empleado principal insiste en irse, el líder de la empresa debería considerar utilizar la razón para recuperar las pérdidas y retenerlo tanto como sea posible cuando la relación no sea válida. Una vez me comuniqué con un jefe que logró retener una columna técnica que originalmente planeaba irse. Sabía que el personal principal se iba, por lo que personalmente encontró a los empleados y cenó con ellos después del trabajo. Primero tuvimos una charla sincera, preguntándole cómo se sentía con su trabajo en los últimos años, qué dificultades había tenido, etc. Luego pregúntale por qué se fue. El gerente dijo que había trabajado aquí durante muchos años y que su salario no era alto. Una empresa extranjera lo contrató aquí y él también quería mejorar la vida de su esposa y sus hijos. Después de escuchar esto, el jefe se mostró "lleno de emociones" al principio y habló de muchas dificultades que enfrentó la empresa en su etapa de desarrollo. Quizás no sean tan buenas como las empresas extranjeras en algunos aspectos del trato, pero las empresas necesitan apoyar talentos como él. Si la empresa no cuenta con estos talentos, es posible que más personas queden despedidas y desempleadas. Pero el empleado parecía impasible y había tomado una decisión, por lo que el jefe dijo: "Si realmente quieres irte, respetamos tu elección, pero tu puesto no puede ser reemplazado en poco tiempo, así que espero que puedas seguir trabajando". Durante otros tres meses, entregue el trabajo en serio y capacite a una persona calificada para usted, lo que puede considerarse como una pequeña recompensa para la empresa. Además, si no está satisfecho trabajando afuera en el futuro y desea volver, nuestras puertas siempre estarán abiertas para usted. "El empleado estaba muy conmovido en ese momento y decidió quedarse primero, pero al final no se fue. Fue ascendido a vicepresidente y se hizo cargo de la empresa. Las empresas estatales enfrentan muchos problemas y el mecanismo de incentivos es No es perfecto, pero "las personas no son hierba ni árboles, ¿quién puede ser despiadado?" "Todos tienen un sentido de misión y responsabilidad y esperan contribuir a la empresa y lograr algo. 3. Llevar la justicia ante la justicia es el último recurso. Si sus empleados principales insisten en irse, especialmente si quieren cambiar de trabajo a un competidor Cuando la "emoción" y la "racionalidad" fallan, serán llevados ante la justicia. El requisito previo para "llevarlos ante la justicia" es que la "ley" debe formularse primero. La ley de la empresa es en realidad el contrato y el sistema.
Recomendamos que las empresas firmen acuerdos con puestos y empleados clave. En primer lugar, en términos de formación, se debe firmar un contrato de servicio básico de formación técnica financiado por la empresa, que exige que los empleados no renuncien dentro de unos años después de que expire el período de formación; en segundo lugar, en términos de contratos laborales, la empresa debe firmar un servicio; contrato con empleados en puestos principales, y no deben cambiar de trabajo durante el período del contrato Acuda a empresas de la misma industria e invite a los abogados correspondientes a realizar evaluaciones legales para que el contrato sea legalmente vinculante. No defendemos este enfoque "duro". Es fundamental que las empresas resuelvan la movilidad de los empleados principales desde una perspectiva de mecanismo y gestión. Reglas tan rígidas pueden socavar fácilmente la motivación de los empleados y hacer que los empleados no estén dispuestos a participar en la capacitación. Por lo tanto, dichos puestos clave deben definirse con precisión y deben ser personas que dominen la tecnología y los conocimientos básicos de la empresa. Deben comunicar y explicar plenamente los motivos para hacerlo. Dichos contratos no pueden firmarse a voluntad. En segundo lugar, el flujo de talento en las empresas de gestión del conocimiento es muy normal. "Si el agua corriente no se pudre, la familia no morirá". El flujo normal de talentos también favorece el mantenimiento de la vitalidad de la empresa. Sin embargo, si se trata de la pérdida de talentos centrales, habrá un problema. Los talentos centrales no sólo tienen su propia experiencia en tecnología y gestión, sino que, lo que es más importante, su tecnología, conocimiento, relaciones con los clientes y recursos no pueden ser reemplazados por otros en un corto período de tiempo, y su partida a menudo debilita a la empresa. Por lo tanto, para resolver este problema, las empresas necesitan llevar a cabo una gestión del conocimiento, incluida la clasificación, almacenamiento y custodia de tecnología, conocimiento, información de clientes, información y documentos diversos. La gestión del conocimiento no es un resumen estático de datos e información, sino que requiere que discutamos y aprendamos unos de otros con frecuencia, especialmente en algunos métodos, técnicas y dificultades técnicas de gestión. Para aquellos que dominan las tecnologías y los datos básicos, se recomienda que ninguna persona sea responsable, pero se debe establecer un mecanismo de supervisión y restricción mutua, de lo contrario, fácilmente conducirá a la renuncia de los empleados principales y traerá enormes pérdidas a la empresa. 3. Construcción del escalón de talento Cada uno tiene sus propias ambiciones y es difícil garantizar que un empleado no fluya. En muchas empresas multinacionales, la rotación es normal e incluso fomentada. Por ejemplo, muchas empresas tienen regulaciones de "promoción" o "salida". Si no lo "ascienden" en una empresa dentro de dos años, significa "dimitir". Este no es un sistema escrito de la empresa, sino una cultura, una cultura. Algunas empresas incluso creen que si un empleado no deja un trabajo en dos o tres años, significa que está demasiado contento con el status quo y le falta pasión. La empresa no quiere a esas personas. Por supuesto, no estamos defendiendo la movilidad de los empleados, pero sólo queremos ilustrar que una movilidad razonable del talento es beneficiosa y que la clave es construir un buen nivel de talento. En primer lugar, aclaramos la trayectoria profesional de cada empleado, describimos su posible ruta y espacio de desarrollo para cada empleado, y aclaramos las responsabilidades y autoridades de cada puesto. Luego, para los empleados en puestos clave, se debe establecer un correspondiente sistema de "enseñanza, ayuda y orientación", es decir, deben poder encontrar un subordinado o colega que pueda enseñarles los conocimientos y habilidades que han dominado según lo planeado en un cierto tiempo. Este trabajo puede incluirse en las evaluaciones de desempeño de los empleados para garantizar un "respaldo" de los conocimientos básicos del empleado y evitar vacantes causadas por su partida repentina. Muchas empresas extranjeras tienen disposiciones para capacitar a sus subordinados. Si no has capacitado a subordinados que puedan reemplazarte, en primer lugar, no tienes posibilidad de ascenso, porque como eres el más apto para este puesto, no deberías ser ascendido. En segundo lugar, todos pueden irse, por lo que hay que desarrollar empleados que puedan reemplazarlo, de lo contrario sería negligente en su trabajo. La construcción del escalón de talentos no sólo debe formularse y mejorarse como un sistema, sino también formar una atmósfera de aprendizaje para la transferencia y el disfrute del conocimiento, y formar una cultura de aprendizaje. Cuatro. Mecanismo de incentivos La forma fundamental de resolver el problema de la fuga de cerebros es el mecanismo de incentivos. La encuesta muestra que más del 70% de los empleados que dimitieron se debió a motivos salariales, así como al ambiente de trabajo, desarrollo personal y otros motivos. Sin embargo, las empresas deben establecer un conjunto razonable de métodos de incentivos, como opciones sobre acciones, propiedad de acciones de los empleados, etc. Un chiste que circula ampliamente es: "No es necesario agacharse para coger cinco cubos de arroz, pero ¿qué tal cincuenta o quinientos cubos de arroz?". Los incentivos se dividen en tres aspectos: incentivos materiales, incentivos espirituales e incentivos laborales. Los incentivos materiales se refieren principalmente a ingresos razonables, como salarios, beneficios y bonificaciones. Los incentivos materiales de las empresas estatales deberían estar más inclinados hacia los empleados principales y los empleados de alto desempeño, y deberían diseñarse sistemas salariales y de distribución razonables para permitir que los empleados principales reciban un trato competitivo en el mercado. La motivación espiritual significa principalmente que los gerentes de negocios deben aprovechar al máximo sus habilidades de liderazgo, alentar, elogiar y preocuparse más por los empleados, comunicarse más con los empleados de base, resolver sus problemas prácticos y establecer su propio prestigio. La motivación laboral consiste principalmente en capacitar a sus subordinados, delegar autoridad con valentía y brindar a los empleados más oportunidades para que puedan tener una sensación de logro y satisfacción en el trabajo. Esto es igualmente importante para motivar a los empleados.