¿Cuáles son las desventajas de utilizar software ERP por parte de empresas estatales en mi país? Gracias Dios por ayudarme. El propósito de las empresas que implementan ERP es promover y liberar la productividad. Sin embargo, debido al desarrollo imperfecto de nuevas tecnologías, actualmente existen grandes riesgos en la implementación de ERP por parte de las empresas. Un buen número de empresas aceptaron el dinero para causar sensación. Por supuesto, puede haber muchas razones para esta situación, pero uno de los problemas más importantes es que no hemos prestado atención al fortalecimiento del papel del director financiero. En primer lugar, las empresas deben comprender y comprender los riesgos de la implementación de ERP. El ERP se implementa en China desde hace casi 20 años. Durante este período, se puede decir que "ninguna de las diversas prácticas de ERP de las empresas chinas tuvo éxito". Más de 2.600 empresas han aplicado ERP y se han invertido casi 8.000 millones de yuanes en Shuipiao. ". Es una lástima que las lecciones aprendidas de la compra de 8 mil millones no despertaron el pensamiento profundo y la vigilancia de la gente. A partir de la primavera de 2002, el mercado de ERP de China ha vuelto a florecer. Con el tiempo, ERP parece haberse convertido en un impulso para el desarrollo de la economía de red de China; una pajita que salva vidas; uno de los signos más de moda Con la popularidad de esta nueva tecnología, muchas personas solo hablan de los casos exitosos de empresas Fortune 500 que adoptan ERP y no hablan del gran número. de lecciones de fracaso. Solo promueven los conceptos de gestión avanzados incorporados en ERP, pero no introducen la implementación de ERP. Los enormes riesgos involucrados han engañado a muchos empresarios. Con el sincero deseo de ingresar al país de las maravillas de ERP, invirtieron todo su dinero en ERP. La dolorosa realidad nos dice que la mayoría de ellos se convirtieron en sacrificios en el altar de ERP. Los riesgos en el proceso de configuración de la tecnología central deben estudiarse. Los riesgos de ERP se reflejan principalmente en los siguientes tres aspectos: 1. Desde la perspectiva de ERP. En sí, la madurez del software con posibles riesgos inmaduros es la base de la comercialización del software. Muestra que más del 70% de los proyectos de ERP no tienen éxito, el costo promedio excede el presupuesto en un 240% y el tiempo de depuración generalmente excede el plan. Después de varios años de exploración, la tasa de éxito de ERP ha comenzado a aumentar. Más del 30% y el 70% de las unidades de implementación todavía están pagando matrícula. Esto demuestra que el software ERP en su conjunto aún no está completamente maduro. Aspectos: Primero, la ingeniería de software nos dice que cualquier software debe ser funcional. Disponible. Sin embargo, más del 70% de los sistemas ERP no cumplieron con los objetivos de disponibilidad establecidos por el proveedor de software Fox Meyer, que alguna vez fue uno de los mayores traficantes de drogas del mundo. Estados Unidos, con ingresos anuales de más de 5 mil millones de dólares, invirtió en la empresa durante dos años y medio y el lanzamiento de un ERP por 100 millones de dólares no solo no mejoró el negocio, sino que al final provocó un sinfín de problemas en el procesamiento de la información. , la empresa tuvo que declararse en quiebra, dejando sólo el litigio sin resolver entre los dos socios. La función ERP actual en nuestro país es inherentemente insuficiente. El problema es más prominente. Algunos software financieros y de suministro y marketing han cambiado repentinamente su apariencia. que el proceso de producción o gestión no tiene el diseño lógico de "control de procesos" y "gestión de procesos". Algunos diseñadores y programadores de ERP ni siquiera comprenden la ingeniería de software y la teoría de control de procesos ISO9000, por lo que el software ERP debe comercializarse. En este caso, la promesa del fabricante de software de satisfacer las necesidades de la empresa solo puede convertirse en un alarde falso. En segundo lugar, es lógico que el software en sí tenga demasiados defectos. someterse a experimentos de evaluación y verificación de aplicaciones, sin embargo, en China, no existe una inspección de calidad estricta antes de acceder al mercado. Por lo tanto, cuando algunos software ERP ingresan al mercado, tienen muchas deficiencias y defectos, por ejemplo, algunos ni siquiera tienen programas de procesamiento de transacciones. Otro ejemplo es un software ERP, pero no puede manejar adecuadamente las cuentas por cobrar y por pagar. El software ERP introducido desde el extranjero no solo describe la azufaifa como una naranja, sino que ninguno de ellos es completamente chino. y luego pagar gradualmente después de que se vendan los productos" sólo puede convertirse en una fábrica experimental para modificaciones infinitas. Lo lamentable es que las empresas tienen que pagar repetidamente. 2. Desde la perspectiva del entorno empresarial: existen riesgos empresariales. Cuando ERP entra en el período de operación, no es la resolución de los riesgos del proyecto, sino la transferencia clave y la continuación de los riesgos del proyecto. Innumerables casos vívidos nos dicen que aproximadamente la mitad de los proyectos abortarán o fracasarán durante su implementación. Los productos nuevos requieren un período de depuración cuando se instalan y utilizan. El largo ciclo de depuración equivale a transferir la fase de depuración de la producción de software a los usuarios, convirtiendo el proceso de producción y ventas en un proceso de experimentación, investigación y desarrollo. Esto es algo que ninguna empresa puede permitirse. Pero los datos muestran que el ciclo de depuración promedio actual para el software ERP es de 6 a 18 meses. Un proceso de depuración tan largo está cerca o más allá del proceso de producción de software. Destaca la inmadurez del software ERP. Una fábrica de autopartes en Changchun tiene un valor de producción anual de más de 1.200 millones de yuanes. Llevó un año y medio y costó casi 10 millones de yuanes. Después de la introducción del ERP, nos sumergimos en una "maratón" de depuración. En lugar de mejorar la gestión, el valor de la producción y los beneficios cayeron un 39%. Incluso los líderes de las fábricas suspiraron y dijeron: "El ERP nos derribó". En una encuesta de 64 empresas Fortune 500, Deloitte encontró que una cuarta parte de las empresas experimentaron una disminución en el rendimiento operativo después de que el sistema ERP se puso en funcionamiento. En particular, muchos sistemas ERP necesitan ser "modificados" en "desarrollo secundario". Es difícil realizar las modificaciones necesarias y limitadas manteniendo la integridad del programa original y luego continuar manteniendo su estabilidad después de las modificaciones. Muchas islas de información en las empresas encontrarán muchas dificultades de interfaz al integrarse con ERP. Además, los empleados responsables de la ejecución en empresas extranjeras suelen tener desde hace mucho tiempo un alto dominio de idiomas extranjeros y una baja capacidad de ejecución. La mayoría de los empleados de las empresas nacionales tienen sólidas habilidades de programación pero capacidades insuficientes de gestión e integración.

La falta de calidad de los implementadores de ERP causada por estas dos tendencias hace aún más difícil controlar el progreso de los proyectos de ERP. Los retrasos en los proyectos son inevitables. 3. Desde la perspectiva del implementador: existe el riesgo de desalineación de los conceptos de liderazgo. Durante la implementación de ERP, un número considerable de líderes empresariales cree que los proyectos de ERP son de alta tecnología y que las empresas no los entienden bien, siempre y cuando cooperen bien. De hecho, estas ideas y prácticas suponen riesgos potencialmente enormes. La empresa es el objeto del proyecto ERP. Debe tomar la iniciativa en la implementación del proyecto. Realmente desempeña el papel de liderazgo, organización y programación. Pero un número considerable de empresas de aplicaciones se han hecho a un lado y se han registrado sólo por el dinero. Como resultado, "no se aprueban los planes del proyecto, no se aprueba el progreso del proyecto, no se permiten retrasos en el proyecto y no se evalúan los sobrecostos del proyecto". El proyecto ERP se ha convertido en un "proyecto suelto" y un "proyecto maratón". La débil capacidad de liderazgo de este sector es también una razón importante del fracaso del ERP en un número considerable de empresas. De hecho, un cambio importante en el desarrollo de la economía de red actual es el cambio en la posición dominante de las empresas. Las empresas y los emprendedores están pasando del consumo pasivo al consumo activo. Está dando grandes pasos para convertirse en el principal cuerpo de consumo de información. Un caso típico que refleja este cambio es el de Oaks Group. Advertido por los casos de falla de ERP, Oaks invirtió resueltamente 25 millones para lanzar ERP y lo logró de una sola vez. Su arma secreta y su experiencia básica son la conciencia del sujeto y la orientación estratégica de los sujetos de la ingeniería de la información. En segundo lugar, al iniciar un ERP se debe aprovechar plenamente el papel del director financiero. La práctica nos dice que el proceso de lanzamiento de un ERP por parte de una empresa es el proceso de configuración de la tecnología central. Inevitablemente habrá algunas molestias durante este período. Sólo movilizando varios elementos de gestión, utilizando diversas funciones de gestión, ajustando constantemente esta incompatibilidad y creando un equilibrio positivo podremos formar capacidades de apoyo incrementales y garantizar la implementación y ejecución efectiva de las estrategias de desarrollo corporativo. 1. Sólo aprovechando plenamente el papel de director financiero podremos mejorar nuestras capacidades de gestión integrada. En respuesta a una gran cantidad de problemas que ocurrieron en el desarrollo inicial de ERP, mi país estableció e implementó un sistema de supervisión de proyectos de información. Pero en el funcionamiento real, el efecto no es ideal. Muchos propietarios aún no tienen claro cómo introducir el mecanismo de supervisión y cómo aprovechar plenamente la función de coordinación y supervisión de la supervisión. Algunas empresas de supervisión también carecen de métodos y capacidades de seguimiento operativo. Tanto es así que el supervisor los ignora, los ignora cuando los ve y los ignora cuando debería, suceden muchas situaciones que deberían ignorarse; En particular, el problema del agujero negro de la gestión de fondos en la implementación de proyectos ERP no se ha controlado ni resuelto en absoluto de manera efectiva. Esta situación muestra que en el proceso de configuración de la tecnología central, el control del proceso no puede fortalecerse sin supervisión financiera. Es necesario fortalecer la supervisión financiera mientras se realiza el control de procesos y formar capacidades de gestión integrada de elementos de gestión multidimensionales para obtener los mejores resultados en la implementación de nuevas tecnologías y mejorar la competitividad corporativa. 2. Para configurar las tecnologías centrales de la mejor manera posible, se debe fortalecer la supervisión financiera. A menudo decimos que el director financiero debe "controlar clara y eficazmente el uso de cada fondo". Pero, ¿cómo se hace de forma clara y eficaz? 1. Es necesario controlar la inflación oculta de costes Muchas empresas que implementan ERP se encuentran en medio de una inflación oculta de costes. Los constantes problemas encontrados y la continua revisión del software forman un círculo vicioso. El costo del proyecto ERP forma un pozo sin fondo con expansión infinita. Es inasequible para las empresas. Esto, excepto los factores incontrolables del software inmaduro, son todos factores controlables. Una razón importante para la formación de costos variables ocultos es que algunos fabricantes de software han dejado una "mano para robar ganancias". A mitad del proyecto, si no puedes subir ni bajar, ¿cuánto dinero tendrá que pagar la empresa? ! De hecho, este es un dilema contraproducente: si ERP tiene un control de costos avanzado, debería poder controlar el costo del proyecto, si ERP no puede controlar sus propios costos de implementación, significa que el software ERP no tiene la función; de controlar los costos. Por tanto, en la implementación de proyectos ERP, el director financiero debe atreverse a controlar y gestionar el propio software basándose en los principios de "planificación previa, control durante el proceso y retroalimentación posterior al evento" para tapar el agujero negro del costo oculto. crecimiento en proyectos ERP! 2. Controlar la racionalidad de los gastos de capital. Controlar los gastos de capital del proyecto es una responsabilidad importante del director financiero. También es una medida importante para evitar y reducir los riesgos del proyecto. Según la experiencia, hay cuatro eslabones principales que deben controlarse. 1), para controlar la integridad del programa. Para un ERP personalizado, generalmente los fabricantes de software exigen que se pague por adelantado una cierta cantidad de fondos del proyecto después de firmar el contrato. El director financiero puede y debe revisar los planes de implementación del proyecto para verificar su integridad. Aprovecha este primer nivel. Recientemente, IT168 organizó expertos para revisar 25.000 planes de informatización y los resultados mostraron que el 50% de los planes no tenían los elementos del plan. Muchas soluciones son sólo una especificación de software. No hay planes de implementación, criterios de aceptación ni acuerdos de capacitación en el plan. Este plan y el plan complementario después de la modificación por parte del proveedor del plan no cuentan con opiniones de aprobación de los supervisores. A falta de elementos del proyecto, la asignación de fondos es inherentemente riesgosa. 2) La apropiación a mediano plazo debe controlar el cumplimiento del progreso; en lo que respecta a las condiciones internas, generalmente existe un acuerdo sobre el pago a mediano plazo. El foco del seguimiento a medio plazo es: la conformidad del progreso del proyecto con el plan; la coherencia entre los vínculos interrelacionados. Porque el cronograma de los proyectos ERP es muy flexible. Muchos directores financieros suelen sentirse avergonzados en la práctica. De hecho, aquí solo es necesario comprender tres enlaces: primero, comprender el informe de progreso presentado por el fabricante del software; segundo, comprender el informe de verificación del supervisor que monitorea el progreso; tercero, comprender el informe de confirmación de progreso del proyecto; líder de la unidad. Debe haber coherencia y correlación entre los tres informes. La verificación y los tres informes deberían servir como testigos importantes y base para el progreso del proyecto. y archivado como un documento "controlado" para referencia futura.