El nombre completo del PMI integral fusionado esPermítanme compartir mi humilde opinión 1. Hablemos de las siguientes ganancias, pérdidas y sentimientos en las fusiones de empresas estatales de este año. 2. Hablar sobre las culturas corporativas china y extranjera, respectivamente, y decir las diferencias entre ellas. 3. Hablar de la integración de los dos de la misma manera o similar. 4. Aprenda de los métodos extranjeros para abordar este problema y exponga sus propias opiniones. A continuación se muestran enlaces relevantes. Las fusiones y adquisiciones transfronterizas por parte de empresas chinas enfrentan el desafío de la inclusión cultural, y es necesario firmar entre 300 y 400 contratos legales. Estas palabras contractuales son oscuras y difíciles de entender, y están llenas de "mecanismos". Incluso diferentes usos de una palabra pueden conducir a resultados completamente diferentes. Por ejemplo, hay una cláusula en el contrato que dice que "la nueva empresa permitirá que IGS (IBM Global Services) se encargue del servicio posventa global de los productos de la nueva empresa". La palabra "producto" se refiere a "producto" (capital P), que se refiere a las computadoras de escritorio y portátiles vendidas por la nueva empresa después de la entrega, mientras que "producto" (capital P) se refiere a todos los productos producidos por Lenovo en un sentido amplio. Siempre he tenido mucha confianza en mi habilidad en inglés y mi comunicación con IBM ha sido fluida en los últimos meses, pero me siento abrumado cuando miro los documentos legales que tengo frente a mí. Los abogados estadounidenses dijeron que estas cláusulas contractuales, que están escritas en términos legales profesionales, estandarizados y rigurosos, son difíciles de entender incluso para los hablantes nativos de inglés. A través de este incidente, me di cuenta profundamente de que en el proceso de internacionalización de las empresas chinas, si tienen la capacidad de dialogar con empresas extranjeras en pie de igualdad restringirá en gran medida el ritmo de internacionalización de las empresas chinas. Y esta capacidad conversacional no es sólo la capacidad de utilizar el lenguaje. ——Huang Yunlong, director de desarrollo empresarial del Departamento de soporte de gestión de servicio al cliente de Lenovo, todavía recuerda el proceso de negociación de adquisición que duró casi un año. En el artículo "Experimentar las negociaciones de adquisición del siglo de Lenovo" publicado en "Human Capital", al hablar de participar en este caso de fusiones y adquisiciones que hizo época, era profundamente consciente de la brecha entre las empresas chinas y las empresas internacionales, y creía que la primera Lo que enfrentan las empresas chinas en la internacionalización son los desafíos de la inclusión cultural. Esta fusión y adquisición no es una empresa china que se come a una empresa estadounidense, sino una empresa china que se convierte en una gran empresa internacional mediante el "matrimonio" con una empresa extranjera. Pros y contras de las fusiones y adquisiciones transfronterizas Con esta adquisición del negocio de PC de IBM, Lenovo Group pretende obtener sus derechos de uso de marcas y sus canales de ventas en el mercado norteamericano. TCL también valora los enormes canales de ventas en el extranjero de Thomson, así como su tecnología de vanguardia y sus capacidades de I+D. Aunque los medios de comunicación también hacen especulaciones optimistas sobre las perspectivas de las dos empresas, que estas especulaciones puedan convertirse en realidad, que finalmente se pueda realizar la intención de ambas empresas de fusionarse y que se pueda recuperar la confianza de los inversores depende no sólo de cómo se La nueva solución de Lenovo y TCL La cuestión urgente de convertir las pérdidas en ganancias también depende de si la nueva empresa fusionada puede completar con éxito la tarea de integración. Según datos anteriores, la tasa de fracaso de la reestructuración e integración corporativa global es del 60%. La razón más importante es que las diferencias en los antecedentes culturales corporativos y los estilos de los equipos de gestión corporativa son difíciles de eliminar. Las capacidades de integración posteriores a la fusión son precisamente la "debilidad". de las empresas chinas. - Un artículo titulado "Fusiones y adquisiciones transfronterizas: hacia dónde van las empresas chinas" en "Looking at Newsweek" cree que, en comparación con muchas empresas multinacionales, las empresas chinas tienen el grado más bajo de localización en fusiones y adquisiciones transfronterizas y tienen muchos modelos de gestión. está controlado por el pueblo chino, solo superado por las fusiones y adquisiciones. Incluso si el nuevo Lenovo ubica su sede en Nueva York y contrata al ejecutivo de IBM Ward como director ejecutivo del Grupo Lenovo, ¿pueden los altos directivos trabajar juntos y la profunda distancia cultural entre IBM y Lenovo? ¿Se superará el grupo? Aún está por verse un posible acortamiento. La internacionalización apresurada de "escala global" incluye la internacionalización gradual de la "autoexpansión", la internacionalización a gran escala de las fusiones y adquisiciones de "escala local" y la internacionalización global de los "pájaros voladores". No es un cambio cuantitativo, es un cambio cualitativo. Este cambio cualitativo no puede ser pasivo ni apresurado y requiere una preparación activa. TCL y Lenovo están ansiosos por internacionalizar las fusiones y adquisiciones a escala global, por lo que durante el proceso de integración posterior a las fusiones y adquisiciones, tienen que adoptar un plan en el que la parte adquirida sea realmente responsable de la gestión. Esto es poco común en las fusiones y adquisiciones internacionales y aumenta considerablemente la dificultad. de éxito. Por lo tanto, tenemos razones para creer que la internacionalización apresurada de fusiones y adquisiciones estratégicas a "escala global" no será satisfactoria en el corto plazo. El 2004 de TCL es el 2005 de Lenovo. ——Zhao Min, presidente de Beijing Xinhuaxin Management Consulting Co., Ltd., escribió una columna para el Economic Observer, creyendo que la internacionalización a "escala global" de las fusiones y adquisiciones de las empresas chinas representadas por TCL y Lenovo se ve favorecida por la El público en general y otros forasteros, pero la gente de la gestión empresarial y otras industrias, aunque elogian su coraje y coraje, están profundamente preocupados. ¿Por qué? Demasiado apresurado. La internacionalización de las empresas chinas es una tendencia general, pero es probable que una internacionalización ciega las arrastre a un atolladero. Malentendido 1: Las empresas nacionales compiten en el extranjero debido a la presión del mercado interno. Muchas empresas ingresan a los mercados extranjeros sin ninguna demanda en el mercado interno, pero no saben cómo ingresar ni qué hacer después de ingresar. Una vez que una empresa ingresa, puede haber algunas ganancias inicialmente, pero la sostenibilidad es pobre. Al realizar análisis, las empresas piensan más en las oportunidades actuales que en los desafíos que pueden enfrentar en respuesta a la competencia. Malentendido 2: Echar una red por todas partes o especular con la expansión. Algunas empresas quieren vender sus productos en el mercado, por lo que han establecido puntos de venta en casi todos los países, por lo que básicamente lanzan sus redes a todas partes y, de hecho, no pueden equilibrar la inversión y el riesgo. Hubo una expansión especulativa similar. De hecho, algunos clientes extranjeros operan con pérdidas. Fue a China y les dijo a las empresas chinas que estaba dispuesto a vender a empresas chinas. Quizás su marca tenga cierta popularidad, pero les da a las empresas chinas un tiempo muy corto y exige que las empresas chinas den una determinada respuesta antes de poder comprarla. Las empresas chinas suelen fusionarse con ellos sin un análisis de viabilidad adecuado.
Después de la fusión, descubrí que esto suele ser una trampa y el efecto es incluso completamente diferente de lo que imaginaba. Mito 3: Acceso integral al altamente competitivo mercado regional de Estados Unidos. Muchas empresas chinas, especialmente las de alta tecnología, creen que la internacionalización alcanzará su punto máximo sólo en Estados Unidos. A menudo estas empresas, especialmente las de alta tecnología, subestiman la competencia extremadamente feroz en el mercado estadounidense. Incluso después de ingresar al mercado, las inversiones y operaciones a menudo no tienen éxito o incluso son en vano. Malentendido 4: Irrumpir en el mercado de un país y un lugar. Por ejemplo, el mercado de electrodomésticos. Todo el mundo se apresura a competir. En realidad, se trata de una guerra de precios en el extranjero, que eventualmente puede conducir a condiciones operativas insatisfactorias. ——En su discurso en la 3ª Cumbre de Consultoría de Gestión de China, Zhu Wei, presidente de Roland Berger International Management Consulting Co., Ltd., formuló sugerencias para la "internacionalización" de las empresas chinas: Sólo si el sistema de gestión es perfecto y el la industria es relativamente competitiva. Sólo las empresas con ventajas tienen las condiciones para expandirse en el extranjero; debemos entender claramente la situación del desarrollo en el extranjero; debemos enfatizar el cultivo y la adquisición de capacidades de ejecución; debemos ser buenos para obtener el apoyo del gobierno y las asociaciones industriales; Según el análisis de Kearney de 115 casos globales de fusiones y adquisiciones, alrededor del 60% de las fusiones y adquisiciones en realidad perjudicaron los derechos de los accionistas. Después de tres años de fusiones y adquisiciones, los márgenes de beneficio de las nuevas empresas cayeron una media de 10 puntos porcentuales. En Estados Unidos, el 50% de las fusiones y adquisiciones se consideran fracasos después de cuatro años. Además de la falta de planificación estratégica mencionada anteriormente, el factor más importante es la falta de una planificación e implementación adecuadas de la integración posterior a la fusión (PMI). Muchas empresas chinas han estado descuidando la integración posterior a las fusiones, como si la tarea estuviera completada una vez que se entregan los derechos de propiedad. Además, es un hecho indiscutible que las empresas nacionales no suelen respetar la seriedad de los planes. No dude en desarrollar un plan de integración posterior a la fusión exhaustivo y detallado. No sólo es necesario sino también imposible. Según la experiencia de Kearney, el factor tiempo también es un factor importante para determinar el éxito o el fracaso de las fusiones y adquisiciones. La investigación de Kearney muestra que en los casos de fusiones y adquisiciones fallidos, el 72% de las empresas no formaron una integración clara de la empresa adquirida al final del proceso. En la planificación estratégica, más del 60% de las empresas no logran formar un equipo de alta dirección al final de la transacción, lo que tiene una fuerte relación causal con el fracaso de las fusiones y adquisiciones. Esto por sí solo es suficiente para recordarnos que las empresas de fusiones y adquisiciones en China deberían hacerlo. preste atención a la planificación del PMI y no espere hasta que se complete la transacción, y mucho menos arrastre este importante trabajo al período de integración, porque esto no solo retrasará la mejor oportunidad de integración, sino que también causará confusión y desconfianza en la empresa adquirida. . ——Sun Jian, vicepresidente global de Kearney Management Consulting, escribió un artículo en "Chinese Entrepreneur" y señaló que hay dos etapas con mayor riesgo de fracaso en todo el proceso de fusiones y adquisiciones: primero, planificación preestratégica, selección de objetivos y diligencia debida. La segunda es la etapa de integración posterior a la fusión.