¿Cómo analizar la cadena de valor? En vista de la actual comprensión y práctica imperfectas de la gestión de costos en la mayoría de las empresas, este artículo aplica el método de análisis de la cadena de valor, una nueva teoría del análisis de recursos en los cursos de MBA, a la gestión de costos para analizar la naturaleza estructural. del comportamiento de los costos. Factores que influyen, controlando y reconstruyendo la cadena de valor, podemos reducir los costos desde una perspectiva estratégica. El artículo también analiza cómo las empresas pueden obtener ventajas de costes duraderas. \x0d\\x0d\Palabras clave análisis de la cadena de valor de gestión de costos y reconstrucción de la cadena de valor\x0d\\x0d\La mayoría de las empresas son propensas a caer en varios malentendidos en la gestión de costos. Por ejemplo, los gerentes prestan más atención al control de los costos de producción y los ignoran. costos de marketing, costos de servicios y control de costos de logística; centrándose en el análisis de costos de cada actividad individual que constituye el proceso operativo de la empresa, pero descuidando examinar los costos de la empresa desde la perspectiva de comprender la relación entre las actividades; El método se basa demasiado en métodos y sistemas contables y carece de un análisis del comportamiento de los costos que no se incluye en la contabilidad. \x0d\\x0d\En el curso de MBA de la Escuela de Negocios de Harvard en los Estados Unidos, se propone una nueva teoría de análisis de recursos empresariales: el análisis de la cadena de valor, que utiliza un método sistemático para examinar las actividades y relaciones de las empresas para encontrar ventajas competitivas. . recursos. El autor cree que el objetivo esencial de la gestión de costos corporativos debería ser obtener un costo acumulativo más bajo que los competidores a través del comportamiento corporativo y obtener una ventaja en costos. Por lo tanto, con la ayuda de la teoría de la cadena de valor, queremos examinar los costos corporativos desde la perspectiva del comportamiento corporativo en lugar de métodos contables. Este artículo pretende describirlo desde los siguientes aspectos: 1. Identificar la propia cadena de valor de la empresa y utilizarla para recopilar costos y asignar activos; 2. Analizar los factores estructurales que influyen en el comportamiento de los costos de la empresa desde la perspectiva de la cadena de valor; Controlar la influencia Varios factores de costos pueden reconstruir la cadena de valor de la empresa y reducir los costos de la empresa desde una perspectiva estratégica. 4. Mantener y consolidar las ventajas de costos de la empresa a largo plazo para lograr la durabilidad de las ventajas de costos. \x0d\\x0d\ 1. Utilizando el método de análisis de la cadena de valor para determinar las actividades de valor relacionadas con la gestión de costos, las actividades de valor de la empresa se pueden dividir en cinco actividades principales y cuatro actividades auxiliares. Las cinco actividades principales incluyen (1) actividades de insumos, como recepción, almacenamiento y configuración; (2) operaciones de producción, que son actividades relacionadas con la conversión de insumos en productos finales; (3) actividades productivas, como transporte y almacenamiento de productos terminados; productos, contacto con el cliente, tramitación de pedidos, etc. (4) Actividades de ventas destinadas a permitir que los clientes comprendan y compren productos, como publicidad, promociones, honorarios de agencias de ventas, etc. (5) Actividades de servicio, incluyendo capacitación, reparaciones, mantenimiento, actualizaciones de piezas, etc. , todo con el fin de incrementar el valor agregado del producto. \x0d\\x0d\Las cuatro actividades auxiliares incluyen (1) Actividades de adquisiciones, que se refieren a las actividades de compra de todos los insumos utilizados en la cadena de valor de la empresa, como la compra de materias primas y materiales, la compra y construcción de activos fijos, etc. (2) Actividades de desarrollo tecnológico. Todas las actividades de valor involucran componentes técnicos, como desarrollo de nuevos productos, transformación tecnológica, marcas, patentes, experiencia, desarrollo de software, etc. (3) Actividades de gestión de recursos humanos, incluida la contratación, formación, desarrollo, motivación, etc. (4) La infraestructura empresarial se refiere a hardware como instalaciones de fábrica, maquinaria y equipos, así como una gran cantidad de software como gestión general, planificación, finanzas, derecho, gestión de calidad y relaciones públicas. \x0d\x0d\Existen otras clasificaciones de actividades de valor corporativo. Por ejemplo, según la relación entre los productos producidos, se puede dividir en tres tipos: 1. Las actividades directas se refieren a actividades que crean valor directamente para los compradores, como suministro, producción, ventas, etc.; se refieren a actividades que garantizan la continuación de las actividades directas. Las actividades son de amplio alcance, ricas en contenido y fáciles de pasar por alto. (3) Las actividades de garantía de calidad se refieren a actividades que garantizan la calidad de diversas actividades de valor de la empresa, como el registro de marcas. , contratación de asesores legales, fusiones y adquisiciones, y otras actividades de reorganización de activos. Esta clasificación tiene implicaciones prácticas para la gestión de costos. Vale la pena señalar que los costos de las actividades indirectas y las actividades de garantía de calidad no se han entendido correctamente y no se les ha prestado suficiente atención en la gestión de costos empresariales. Este artículo discutirá esto. \x0d\\x0d\ 2. Recopilar y asignar costos de acuerdo con la cadena de valor de la empresa. Desde la perspectiva de la gestión de costos, las actividades de valor de las empresas son comportamientos de costos. Los administradores pueden captar los principales componentes de los costos empresariales, pero aquellas actividades de valor que actualmente tienen una pequeña proporción pero que están en un estado de crecimiento y pueden eventualmente cambiar la estructura de costos de la empresa se pasan por alto fácilmente. Esto se puede superar aplicando métodos de análisis de la cadena de valor a la gestión de costos. \ x0d \ x0d \Los costos de diversas actividades de valor de la empresa incluyen: \ x0d \ x0d \ 1. El costo de los insumos de las operaciones de subcontratación: materias primas, materiales de reserva y consumibles de bajo valor invertidos en la producción; : Gastos incurridos en la adquisición o reemplazo de recursos humanos, como el costo de adquirir recursos humanos (reclutamiento, empleo, colocación, etc.), el costo de desarrollar recursos humanos (educación en el trabajo, capacitación en el trabajo, formación fuera del trabajo, estudios complementarios, etc.), el coste de mantener los recursos humanos Costos (salarios, bonificaciones, prestaciones, atención médica, vivienda, seguro social, etc.), así como los costes de rotación de los recursos humanos (salarios y prestaciones de los jubilados). 3. Gastos capitalizados: se refiere a gastos con un período de beneficio de un año o más de un ciclo operativo. Tales como activos fijos (edificios, maquinaria y equipo, herramientas de trabajo, herramientas de transporte, etc.), activos intangibles (patentes, marcas registradas, etc.), activos diferidos (gastos preliminares como tarifas de registro de empresas, tarifas de decoración, tarifas de mejora de equipos de alquiler). , etc.). \x0d\x0d\En la gestión de costos, las empresas deben asignar los costos anteriores a diversas actividades de valor en la cadena de valor.

El propósito de la asignación es generar una cadena de valor que refleje la distribución de costos, comparar la distribución de costos de diversas actividades de valor y encontrar avances que puedan aumentar los costos. \x0d\\x0d\¿Cómo compartir los gastos? El principio general es: los costos de insumos y los costos de recursos humanos de las operaciones de subcontratación deben asignarse a sus actividades; los gastos capitalizados se asignan a actividades que utilizan, controlan o tienen un impacto significativo en su uso. Generalmente existen tres métodos de asignación: 1. Cuando la relación causal entre los costos y las actividades de valor empresarial se puede identificar directamente, como los costos de producción, se puede asignar directamente 2. Aunque la relación directa no se puede determinar, cuando se puede confirmar; que se generarán ingresos futuros, estos se pueden asignar directamente. La amortización se realiza en función de las características de los activos, como la depreciación de los activos fijos durante el período beneficioso, la amortización de activos intangibles, etc. 3. Si no existe una relación causal y los ingresos no pueden predecirse, los costos se reconocerán inmediatamente como gastos corrientes, como intereses, gastos de entretenimiento comercial, honorarios de litigios, etc., y se calcularán inmediatamente como gastos corrientes. La asignación de costos anterior \x0d\x0d\ debe basarse en un determinado año fiscal o año operativo, que es diferente de la asignación en los registros contables. Estos datos de asignación de costos son principalmente para la toma de decisiones estratégicas, por lo que los requisitos de precisión se pueden ajustar de acuerdo con el principio de costo-beneficio, y ya es suficiente. \ x0d \ x0d \A través de la agregación y asignación de costos, podemos encontrar que la suma de los costos indirectos de las actividades y los costos de las actividades de aseguramiento de la calidad, que se han ignorado en el pasado, representa mucho más de lo que los administradores estimaron inicialmente. Además, con los desafíos de la economía del conocimiento, las empresas modernas aumentarán su inversión en tecnología de la información. El establecimiento de sistemas de redes, sistemas de automatización y sistemas de apoyo a las decisiones hará que los costos indirectos representen una proporción cada vez mayor de los costos totales. \x0d\\x0d\ 3. Los factores estructurales que afectan los costos de la empresa son producto del entorno. Muchos factores en el entorno externo e interno de la empresa afectan el comportamiento del valor de la empresa y, a su vez, afectan los costos de la empresa. La interacción entre estos factores determina el comportamiento del valor de la empresa; pero también cabe señalar que ningún factor puede ser el único factor en el nivel de costos de la empresa, es decir, el costo de la empresa es una función multivariada. Analizar los factores que influyen en las actividades de valor corporativo puede ayudar a las empresas a juzgar su comportamiento de costos desde la fuente y obtener una comprensión profunda de cómo cambiar su comportamiento de costos. \x0d\\x0d\ En combinación con las teorías básicas de gestión, gestión financiera, gestión de producción y marketing, así como con la práctica de la gestión de costos de muchas empresas, se pueden encontrar los siguientes factores estructurales que afectan los costos:\x0d\\x0d \ 1. Elección a escala empresarial. La expansión de escala ha llevado a un nuevo equilibrio en la asignación de factores de producción, como la colaboración profesional y los niveles de gestión técnica, ha estimulado una nueva productividad y ha reducido significativamente los costos. Sin embargo, cuando la escala excede un cierto nivel, conducirá a la complejidad de la coordinación y la reducción de la eficiencia de la gestión, y las condiciones naturales de producción tienden a deteriorarse, es decir, las economías de escala exceden el punto crítico y se convierten en economías de escala. escala. Las empresas deben escalar a un nivel apropiado para lograr los costos más bajos posibles. \x0d\x0d\2. Efecto renta diferencial. La ubicación geográfica es obviamente un factor independiente que afecta los costos empresariales, generando diferencias en mano de obra, administración, energía, infraestructura, materias primas, necesidades de consumo de productos, métodos de transporte, comunicaciones, niveles salariales, cargas impositivas, etc. Las empresas con ubicaciones estratégicas pueden obtener beneficios excedentes que superan el beneficio social promedio. La ubicación geográfica de una empresa tiene razones externas como su historia, escala industrial y políticas nacionales, pero esto no significa que la empresa no haga nada al respecto. Las empresas pueden rediseñar el lugar donde se llevan a cabo actividades de valor, e incluso reubicar infraestructura, revitalizar y reemplazar bienes inmuebles para reducir costos. \ x0d \ x0d \3. El efecto del aprendizaje del conocimiento. Después de que una empresa ingresa a una industria, con el tiempo, descubrirá y aprenderá muchos mecanismos y experiencias de reducción de costos en la toma de decisiones, planificación, organización y programación de la producción, mejorando la eficiencia laboral, mejorando los procesos operativos y la eficiencia en la utilización de activos. El resultado directo de esta actividad de aprendizaje es que el costo unitario de los productos de la empresa disminuirá. Este es el efecto de aprendizaje del conocimiento o efecto de derrame del conocimiento. Este efecto no sólo puede permitir a las empresas adquirir experiencia en la reducción de costos a través del aprendizaje, sino que también puede hacer que las empresas pierdan la persistencia de las ventajas de costos debido a la difusión de su propio conocimiento en toda la industria. \x0d\\x0d\ 4. El grado de utilización de la capacidad de producción depende no sólo de las condiciones ambientales y del comportamiento inversor de los competidores, sino también de la elección de las estrategias de producción y comercialización. En diferentes etapas de cada ciclo de producción, la utilización de la capacidad de una empresa se ve más afectada por factores como la estacionalidad y el carácter cíclico que causan fluctuaciones en la demanda. Este nivel de regulación de la utilización determina el grado razonable en que se pueden reducir o aumentar los costos empresariales. \x0d\x0d\Quinto, integración y conexión. \x0d\x0d\Las cuestiones de integración implican actitudes de las empresas hacia la cooperación externa, es decir, estrategias de fabricación propia o de subcontratación. Demasiado autocontrol hará que la dirección comercial de la empresa se desarrolle en profundidad, pero conducirá a la dispersión de los recursos empresariales, una gestión cada vez más rígida y una respuesta lenta al mercado, mientras que demasiada subcontratación hará que la empresa dependa demasiado del exterior; mundo y desarrollar su propia especialización. Ambas situaciones no favorecen que las empresas reduzcan costes. El uso apropiado de la integración puede evitar el uso de costos de mercado que son más altos que los costos propios, lo que permite a las empresas evitar proveedores con fuerte poder de negociación y lograr la economía de las operaciones conjuntas. A veces, las empresas quieren eliminar las integraciones. En este momento, no sólo debemos considerar si esta medida ayudará a reducir costos, sino también si perjudicará la estrategia corporativa. Los problemas de conexión incluyen conexiones internas en la cadena de valor empresarial y conexiones verticales en los canales de marketing. Las actividades en una cadena de valor están interrelacionadas y cambiar la forma en que se implementa a veces puede tener efectos inesperados de reducción de costos. \x0d\\x0d\ IV.