Pioneros, Facilitadores, Integradores y Guardianes
Desde la planificación estratégica hasta la gestión del cambio, nuestros clientes enfrentan desafíos complejos y un desempeño insatisfactorio del equipo en sus organizaciones. Pero nuestra investigación muestra que no se puede culpar a los miembros del equipo. El error es que los líderes no logran adoptar de manera efectiva diversos métodos de trabajo y perspectivas, incluso en los niveles más altos. Algunos gerentes no se dan cuenta de lo diferentes que son sus empleados; otros no saben cómo manejar los desacuerdos y los conflictos, o no se dan cuenta de las consecuencias de dejar que las cosas sigan su camino. Como resultado, muchos conocimientos se ignoran o se pasan por alto y el rendimiento se ve afectado.
Para ayudar a los líderes a identificar y llenar vacíos, Deloitte desarrolló el sistema "Business Chemistry" para clasificar a los empleados en cuatro tipos de personalidad en el lugar de trabajo y encontrar estrategias relacionadas para lograr los mismos objetivos. Las pruebas de personalidad existentes no están diseñadas específicamente para el lugar de trabajo, se basan demasiado en la introspección y no logran nuestra intención original. Entonces le preguntamos a la antropóloga biológica Helen Fisher de la Universidad de Rutgers. Su investigación sobre la química cerebral en las relaciones románticas tiene implicaciones para comprender los estilos de trabajo y las interacciones en el lugar de trabajo.
A partir de esta investigación, observamos e inferimos una variedad de rasgos y preferencias comerciales relevantes a partir de los comportamientos en el lugar de trabajo. Luego, una empresa de desarrollo de pruebas diseñó las pruebas para nosotros. Utilizamos tres muestras independientes e invitamos a más de 1000 profesionales a realizar la prueba. Finalmente, trabajamos con el biólogo molecular de Princeton Lee Silver para aplicar su modelo demográfico a nuestros datos de población comercial para derivar cuantitativamente cuatro tipos.
Hasta la fecha, más de 65.438.090.000 personas han completado nuestro test de personalidad en el lugar de trabajo. También hemos realizado estudios de seguimiento para explorar cómo responde cada personalidad al estrés y los vínculos de desarrollo más adecuados para cada personalidad, entre otros. Factores relacionados con el manejo efectivo de varios tipos de personalidad. También organizamos más de 3000 "laboratorios" (sesiones interactivas que van desde 90 minutos a 3 días) para recopilar más datos y explorar estrategias y habilidades que aprovechen al máximo las diferentes personalidades del lugar de trabajo.
Explicaremos el valor de la contribución de cada personalidad del lugar de trabajo, enfrentaremos los desafíos de trabajar con diferentes personalidades del lugar de trabajo y describiremos cómo utilizar la diversidad cognitiva en las organizaciones.
Comprenda la personalidad en el lugar de trabajo
Cada uno de nosotros está compuesto por estas cuatro personalidades en el lugar de trabajo, pero los comportamientos y pensamientos de la mayoría de las personas pueden ser más consistentes con una o dos de ellas. Ya sea generando ideas, tomando decisiones o resolviendo problemas, todos los profesionales aportan una perspectiva valiosa y única. En pocas palabras, estas cuatro personalidades principales en el lugar de trabajo se pueden resumir de la siguiente manera:
Los pioneros se centran en las posibilidades e inspiran energía e imaginación en sus equipos. Están dispuestos a correr riesgos, confiar en sus instintos y mirar el panorama general. Les atraen las ideas audaces y los enfoques innovadores.
Los guardianes se centran en la estabilidad, aportan orden y rigor. Son pragmáticos y vacilantes ante los riesgos. Los datos y los hechos son su resultado final y los detalles son importantes para ellos. The Guardian cree que el pasado nunca olvidará el futuro.
Los facilitadores se centran en los desafíos y generan motivación. Lo que más les importa son los resultados y el éxito. Los promotores tienden a ver las cosas en blanco y negro y dan en el clavo con lógica y datos.
Los integradores se centran en las conexiones y en unir equipos. Lo que más les importa es el trabajo en equipo y la responsabilidad. Los integradores tienden a pensar que la mayoría de las cosas están estrechamente relacionadas. Tienen fuertes habilidades de comunicación y se centran en cómo lograr consenso.
Teóricamente, un equipo que permite que estos cuatro tipos de personalidades trabajen juntos tiene muchas ventajas en diversidad cognitiva, como creatividad e innovación, y puede tomar mejores decisiones. Sin embargo, diversos equipos han fracasado repetidamente, a veces estancados, a veces cargados de conflictos graves. Si un líder quiere cambiar las cosas, primero debe identificar las personalidades de los miembros del equipo en el lugar de trabajo y luego descubrir cómo motivar a cada personalidad.
En el transcurso del estudio, clasificamos a miles de sujetos según sus personalidades en el lugar de trabajo y les pedimos que enumeraran los factores que los motivaban y los alienaban en el lugar de trabajo. Los resultados fueron muy diferentes: los factores que los motivaron. Esta personalidad puede ser el factor alienante de su personalidad (ver cuadro "Retratos de personalidad en el lugar de trabajo"). Algunas de las diferencias se relacionan con las interacciones interpersonales. Por ejemplo, los Integradores odian los conflictos de cualquier naturaleza, pero a los Promotores les encantan las discusiones. Una vez, un director financiero y su equipo estaban discutiendo una reunión ejecutiva. Una integradora admitió que tenía miedo de sacar a relucir ciertos temas porque “siempre había discusiones desagradables”. El propio director financiero es el iniciador, lo cual sorprende: "¡Pero así es como discutimos los problemas!""
Las diferentes ideas y métodos de contribución de diferentes personalidades en el lugar de trabajo también pueden causar problemas. Por ejemplo, los pioneros opiniones sobre No tiene sentido que los Guardianes repasen planes detallados uno por uno; los Forerunners quieren omitir detalles o describir ideas completamente diferentes, en cambio, los Forerunners simplemente resumen rápidamente sus puntos sin mencionar ninguna agenda o estructura. para los Guardianes del Orden
Las cuatro personalidades del lugar de trabajo brindan a los líderes y equipos el mismo lenguaje para discutir similitudes y diferencias en los sentimientos y preferencias laborales de las personas. Los equipos comienzan a comprender por qué lo hacen. y enfoques) se sienten bastante desafiantes y también comienzan a darse cuenta del poder oculto en sus diferencias.
Por ejemplo, un equipo directivo tiene dificultades para lograr que sus miembros se pongan de acuerdo sobre la estrategia; el líder dedica mucho tiempo. y energía en este proceso porque todos seguían pidiéndole que se quejara de los demás. A través de consultas con el equipo, descubrimos el patrón que incomodaba a las personas con diferentes personalidades: el guardián sintió que él La fase de escrupulosidad ha pasado; la crueldad y la terquedad; los patrocinadores se sienten frustrados por la indecisión del equipo; los integradores están plagados de comportamientos irrespetuosos como poner los ojos en blanco.
El foco de nuestra discusión está en las fortalezas como la voluntad de compartir ideas y expresar inquietudes. y el compromiso de generar ideas innovadoras y apoyar a la empresa. El equipo piensa en estrategias para adoptar diferentes personalidades en el lugar de trabajo y aprender de las fortalezas de muchas familias en nuestro Meet the Team One. Meses después, los miembros dijeron que estaban infiriendo activamente las personalidades de otros. el lugar de trabajo y tenían una comprensión más profunda del equipo en sí. Más importante aún, informaron un sentido de propósito más fuerte y una capacidad mejorada para lograr objetivos. Identifique las personalidades profesionales de los miembros de su equipo y comience a considerar los pros y los contras de sus diferencias, debe abordar esas diferencias de manera proactiva. Estas diferencias pueden hacer más daño que bien. Hay tres formas de abordar las diferencias de personalidad en el lugar de trabajo.
Método 1: Deshazte de las personalidades opuestas en el lugar de trabajo. Los puntos débiles más dolorosos suelen ser cuando chocan estilos diametralmente opuestos en una relación uno a uno. La personalidad de cada persona en el lugar de trabajo es diferente. otros, pero las diferencias son diferentes. Por ejemplo, los guardianes suelen ser más conservadores que los promotores, pero ambos tienen la característica de estar muy centrados, por lo que se pueden encontrar * * Guardianes y Pioneros son polos opuestos, al igual que los Integradores y *. Facilitadores
Como es de esperar, cuando personalidades opuestas se encuentran en el lugar de trabajo, los problemas interpersonales a menudo obstaculizan la colaboración. De hecho, el 40% de los que participaron en nuestra encuesta dijeron que eran los más difíciles de trabajar. diferentes razones para llevarse bien.
Por ejemplo, una consejera explicó por qué no le gustaba trabajar con alguien así. un integrador:
“Para que todos trabajen juntos felizmente, siempre hay algo que decir, por decirlo suavemente, me cansa. Solo quiero hacer el trabajo, brindarle una reseña sincera y directa y seguir adelante. Cuidar mis emociones sensibles afectó mi productividad. ”
Un integrador al que le resultó difícil trabajar con promotores dijo:
“Tengo que lidiar con muchas cosas para entender el panorama general. Los agentes de extensión a menudo hablan con argot e ideas fragmentadas que necesitamos descifrar.
"
"The Guardian" nos dijo:
"Siempre estoy pensando en cómo lograr algo. Aunque los pioneros tienen buenas ideas, a menudo no están dispuestos a discutir cómo lograrlo. lograr. ¡Se sentirán frustrados si los resultados no cumplen con sus expectativas! "
Los Pioneros admitieron:
"Me costó mucho adaptarme a los Guardianes. Soy resolutivo y construyo ideas sin prejuicios. Los guardianes a veces piensan demasiado y pueden sofocar fácilmente la creatividad. ”
Si bien el caos causado por tales diferencias puede afectar el desempeño del equipo, las personalidades opuestas en el lugar de trabajo pueden equilibrarse entre sí con tiempo y esfuerzo. Las parejas de The Guardian y Vanguard con las que trabajamos tuvieron un comienzo difícil, pero su asociación finalmente. Los Guardianes se fortalecieron al discutir abiertamente sus diferencias. Los Guardianes tenían miedo de hablar frente a muchas personas, incluso si hablaban juntos de improviso, y el Vanguard a menudo se sentía impaciente y el Guardian no estaba preparado. y a la defensiva, a medida que pasan más tiempo juntos, comienzan a generar confianza y a adaptarse el uno al otro, descubre The Guardian. Ser meticuloso a menudo puede sacarlos de problemas, y estar más preparado también puede hacer que ella se desempeñe mejor en ese momento. Los Guardianes entienden que el estilo de juego libre de Vanguard es más contagioso, lo que les permite ser más flexibles y receptivos a las necesidades de la audiencia. Descubrió que trabajar con Pioneers la hacía más relajada y aventurera al acercarlos entre sí en el lugar de trabajo. permitirles colaborar en proyectos pequeños y, si tienen éxito, ampliar los proyectos colaborativos puede ayudar a su equipo a crear colaboraciones complementarias. Además, es importante que los gerentes trabajen activamente con personalidades opuestas en el lugar de trabajo para equilibrar sus propias tendencias, creando lo que se conoce como ". Fricción constructiva.” Lennon y McCartney, Williams, Jobs y Wozniak Son las diferencias las que hacen que estos equipos sean más fuertes.
Método 2: Enfatizar la etiqueta del equipo Con un equipo de 7 personas que son guardianes. ¿Qué estilo debería elegir? Elegir un enfoque que se adapte a los tutores puede parecer más práctico para el beneficio de la mayoría de las personas, pero según nuestra experiencia, es el camino a seguir en el lugar de trabajo. El número de miembros individuales es más eficaz, porque sólo prestando atención a las ideas de estos nichos se puede poner en juego la diversidad.
Si la proporción de las personalidades del equipo en el lugar de trabajo está desequilibrada, éste liderará fácilmente. a sesgos cognitivos, lo que provocará sesgos cognitivos. Producirá un efecto de cascada (para obtener detalles sobre el efecto de cascada, consulte el artículo "Rompiendo el mito del grupo" en febrero de 2014. Puede imaginarse intentar cambiar la dirección de una cascada). tecnología de ingeniería profesional, esto es casi imposible, pero el efecto cascada en el equipo es frecuente. Esto es lo que sucede: una vez que las ideas, discusiones y decisiones comienzan a fluir en una determinada dirección, la fuerza que converge en esa dirección crece. Cuando se forma un consenso, no hay forma de cambiar el flujo, incluso si hay otras opiniones en el equipo. Las personas dudan en estar en desacuerdo cuando el apoyo es claro.
El poder se desarrolla por muchas razones: Las cascadas de reputación a menudo ocurren porque. La gente teme perder la reputación o ser castigada por disentir. Cascadas de información. Es porque la gente siempre piensa que los miembros que hablan saben cosas que otros no saben. Independientemente del tipo, el efecto cascada hace que las personas comiencen a limitarse y caer en el grupo. mitos y el equipo no puede utilizar eficazmente la diversidad.
Aproximadamente la mitad de los equipos con los que hemos trabajado tienen una personalidad laboral equilibrada, mientras que el resto está dominado por una o dos personalidades. También descubrimos que entre la mayoría de los líderes de alto nivel, el porcentaje más alto eran los pioneros, seguidos por los Movers (consulte el cuadro “Retratos de liderazgo”). En muchos casos, la mayoría de los miembros del equipo directivo comparten la misma personalidad en el lugar de trabajo que el líder, lo que hace que el equipo sea particularmente susceptible al efecto cascada. Los pioneros tienden a ser extrovertidos y les gusta improvisar. Piensan rápidamente y hablan con entusiasmo, a veces sin pensar detenidamente antes de hablar. Asimismo, a los promotores les gusta dominar los grupos. Son competitivos y directos, y es posible que no tengan la paciencia para escuchar a los demás y expresar sus opiniones directamente.
Cuando los pioneros o los impulsores dominan la corriente principal o cuentan con el apoyo de líderes similares, son propensos a hacer comentarios tempranos y dominar el efecto cascada.
Un líder nos pidió que le ayudáramos a analizar su equipo: aunque el equipo era eficiente, a menudo fue criticado por las partes interesadas internas por su falta de habilidades de comunicación. Analizamos la estructura del equipo y descubrimos que los promotores decisivos y francos eran la mayoría. Cuando preguntamos si esta personalidad irritaría a los demás, estos promotores respondieron que sabían exactamente qué hacer y no tenían tiempo para las emociones de otras personas.
También hay algunos integradores en el equipo: son las personas en el lugar de trabajo que mejor pueden manejar las relaciones interpersonales. Pero los integradores fueron marginados y rara vez hablaron. Nos dijeron que se sentían privados de su derecho a hablar y menospreciados. Si bien estaban dispuestos a compartir sus pensamientos y opiniones con nosotros en privado, no estaban dispuestos a confrontar a la mayoría de los promotores de su equipo. Como resultado, se reduce la capacidad del equipo para mejorar las relaciones con las partes interesadas.
¿Cómo podemos resaltar las opiniones minoritarias en el equipo, evitar el efecto cascada y la marginación y no ofender a los demás? Puede consultar los siguientes consejos.
Si está intentando que los tutores compartan su perspectiva, debe darles el tiempo y los detalles que necesitan para prepararse para la discusión o decisión. Luego, debes permitirles expresarse de una manera cómoda (por ejemplo, por escrito) y no esperar que discutan, porque la mayoría de las veces no lo harán. No debe convertir en regla obligatoria la lectura y preparación con antelación. Puede utilizarse como referencia para reducir la carga de aquellos miembros (como los Pioneros) que no quieran perder el tiempo en ello.
Para obtener ideas de los pioneros, debes dejar mucho espacio para la discusión, proporcionarles pizarras y animar a las personas a ponerse de pie y sacar sus marcadores. Puede estimar la duración de la discusión con anticipación y permitir que aquellos que deseen una discusión más estructurada (especialmente los tutores) hablen libremente.
Para los integradores, es necesario esforzarse en construir una relación real con ellos y luego preguntarles qué piensan. También es necesario buscarlos y empoderarlos para que soliciten aportes de otros miembros del equipo y partes interesadas, trabajar con ellos para explorar cómo las discusiones o decisiones pueden impactar a más personas; Hacer esta tarea con anticipación puede evitar que los promotores se sientan ansiosos en la reunión y piensen que han perdido mucho tiempo hablando cortésmente.
Los moderadores quieren que usted se sienta cómodo hablando con ellos y les explique las conexiones claras entre la discusión o decisión actual y el proceso de meta más amplio. Para despertar su interés y entusiasmo, puedes añadir algunos elementos experimentales o competitivos, como programas de entrenamiento en forma de juegos. Los tipos de personalidad como los Integradores pueden estar menos interesados en la competencia, por lo que también deben buscar formas de construir o solidificar relaciones, como brindar oportunidades para socializar con equipos rivales.
Además de estos consejos para diferentes tipos de personalidad en el lugar de trabajo, aquí hay algunas formas más amplias de aumentar el enfoque de su equipo en las perspectivas de las minorías:
Aliente a las minorías a hablar lo antes posible , en Cascada Bríndeles la oportunidad de influir en la dirección de la conversación antes de que los efectos se afiancen. El clásico experimento sobre la obediencia del psicólogo polaco Solomon Asch demostró que incluso la desobediencia de una persona aumenta en gran medida las posibilidades de que otras expresen su desacuerdo. Puede utilizar este fenómeno para fomentar el disenso constructivo.
También puede hacer que los miembros del equipo realicen una lluvia de ideas con anticipación y luego pedirles que se turnen para compartir sus ideas durante la reunión. Las investigaciones muestran que este método es más eficaz que la lluvia de ideas en grupo. De manera similar a dejar que una minoría hable primero, la lluvia de ideas individual durante la votación puede aportar perspectivas más diversas al grupo antes de que un punto de vista particular se generalice. Para aquellos que prefieren un ambiente más tranquilo o están acostumbrados a pensar y expresar sus opiniones con más cuidado, las encuestas les dan más voz. Si al equipo le faltan miembros con un determinado tipo de personalidad, puede intentar que otros miembros piensen como la personalidad minoritaria; asegúrese de que hagan esto antes de que se desarrolle una visión dominante. Muchos de nosotros podemos estar acostumbrados a decir: "Por favor, haz el papel del diablo"; ahora podemos decir: "Por favor, haz el papel del guardián", o "¿Qué pasa si miras esto desde la perspectiva de un facilitador?".
Descubrimos que una vez que los equipos comprenden estas cuatro personalidades en el lugar de trabajo, resulta más fácil ponerse en el lugar de los demás cuando sea necesario, lo que hace que las discusiones unidimensionales sean completas y exhaustivas.
Método 3: Presta mucha atención a los introvertidos sensibles. Si bien los equipos afectados por el efecto cascada pueden perder todo el aporte de algunas personalidades, aquellos miembros que son muy introvertidos o sensibles tienen más probabilidades de ser ignorados. Entre los Guardianes encontramos a las personas más introvertidas y sensibles, pero también encontramos entre los Integradores un pequeño grupo de personas que pueden clasificarse como "integradores tranquilos". Debido a que las personas introvertidas y sensibles a menudo no pertenecen a la mayoría del equipo, sus voces rara vez se escuchan a menos que el líder se les acerque deliberadamente.
Para los guardianes, el efecto cascada formado por pioneros o promotores es mayor que el de las Cataratas del Niágara; porque los guardianes son conservadores, toman decisiones cautelosas y evitan conflictos. Especialmente cuando el número de tutores es pequeño, otros pueden mostrarse reacios a hablar si expresan sus opiniones en voz alta. Del mismo modo, los Integradores Silenciosos son particularmente resistentes a la confrontación y valoran el *conocimiento*. Entonces, si el equipo parece inclinarse en una dirección, son reacios a plantear perspectivas alternativas. Ni los Guardianes ni los Integradores Silenciosos quieren correr riesgos ni destacarse y cuestionar la sabiduría de la mayoría.
Veamos varias situaciones en las que los Guardianes e Integradores se ven afectados por el estrés. En un estudio de más de 20.000 profesionales dentro y fuera de Deloitte, los tutores e integradores tenían más probabilidades de experimentar estrés que los pioneros y los promotores (consulte el gráfico "La montaña del estrés"). Y sus niveles de estrés fueron más altos en todas las situaciones que analizamos, como la comunicación cara a cara, los conflictos, la urgencia, las grandes cargas de trabajo y los errores. En una segunda muestra de más de 65.438.700.000 encuestados, los tutores e integradores fueron menos eficaces bajo presión. Estos resultados validan el trabajo de la autora Susan Cain y la psicóloga Elaine Aron sobre personas altamente sensibles. Ambos han descubierto que los peligrosos espacios abiertos y los entornos de trabajo altamente colaborativos de hoy plantean desafíos particulares a los mencionados anteriormente.
Dado que la mayoría de los ejecutivos son pioneros y promotores, es posible que desee considerar la situación anterior en este contexto. Las personas más introvertidas, estresadas y adaptables suelen ser lideradas por las personas más extrovertidas, estresadas y adaptables. De esta manera podrás ver claramente dónde es difícil el trabajo de todos.
Quizás te preguntes, ¿por qué atender a los introvertidos sensibles? ¿No deberían aprender a adaptarse y gestionar el estrés y hablar cuando encuentren dificultades? Las personas que no puedan hacer esto no se convertirán en sus empleados en absoluto.
Recomendamos prestarles atención. La investigación de Kane y Allen muestra que las personas más sensibles e introvertidas tienen fortalezas únicas que benefician a los equipos y organizaciones. Por ejemplo, son cuidadosos y meticulosos: son muy buenos para detectar errores y riesgos potenciales. Pueden permanecer muy concentrados durante largos períodos de tiempo. También saben escuchar y están más dispuestos a cooperar con las buenas ideas de otras personas que a robar ellos mismos el protagonismo. A menudo son mejores para resolver tareas detalladas que otros no pueden o no quieren hacer. Entonces, vale la pena invertir tu energía en introvertidos sensibles.
Para maximizar el poder de los guardianes e integradores silenciosos de tu equipo, puedes preguntarte cómo limitar sus niveles de estrés a niveles manejables. Es posible que deba encontrar formas de reducir la velocidad, reducir la sobrecarga de información, proporcionar un entorno de oficina más tranquilo o privado, o protegerlos de las distracciones para que puedan concentrarse sin distraerse.
En segundo lugar, puedes tomar prestada una frase de la famosa charla TED de Susan Cain sobre las ventajas de los introvertidos: “¡Por favor, deja de hacer el loco trabajo en grupo! ¡Si puedes dar guardianes y callar a los integradores que tienen algo!” El tiempo a solas y la necesidad de hacer un trabajo más introspectivo estarán más comprometidos. Pregúnteles si algunas tareas es mejor realizarlas solos.
Los introvertidos sensibles pueden no estar dispuestos a liderar a otros, no estar dispuestos a competir o incluso tener problemas para hablar, pero no crea que esto significa que son distantes. Siempre están observando y dando seguimiento. Si quieres saber qué piensan, pregúntales directamente y de forma relajada. Preguntarle inesperadamente a un Guardián o a un Integrador Silencioso cuando no están preparados puede ser contraproducente.
Si les da la oportunidad de prepararse y luego les da tiempo para hablar en la reunión, estarán más que felices de compartir su perspectiva. Uno de los líderes con los que trabajamos es realmente bueno en esto. Antes de reunirse con introvertidos, les dirá cuál es el enfoque de la reunión y les hará requisitos específicos para hablar para promover su participación, como: "¿Qué opinas del tema X en la sesión Y durante la reunión?" p>
Los guardianes y los integradores silenciosos dedican mucho tiempo y energía a resumir sus errores, por lo que es importante crear un ambiente relajado y alentar a los empleados a trabajar duro mientras les permite cometer errores. Debido a que los equipos psicológicamente seguros se desempeñan mejor que los equipos de baja seguridad, hacerlo beneficia a todos los miembros de la personalidad del lugar de trabajo.
Teoría práctica
Hemos visto el impacto de la teoría de la personalidad en el lugar de trabajo en el trabajo ejecutivo y en equipo. Además, los dos coautores de este artículo también tienen personalidades laborales completamente opuestas. Ya hemos sentido de primera mano el papel de la teoría. Jin, uno de los autores de este artículo, es un pionero con algunas características de promotor. Ella enfatiza el pensamiento amplio y el progreso rápido. La mayoría de su equipo también son pioneros extrovertidos y casuales. Suzanne es una guardiana y una integradora silenciosa: una mezcla de introversión y sensibilidad que la distingue de la mayoría del equipo. Suzanne maneja los problemas profunda y rigurosamente y no le gusta resolverlos de la noche a la mañana. Mientras trabajaba con Kim y los otros miembros, Suzanne a veces sentía como si estuviera enhebrando una aguja a través de una tormenta. Para Kim, trabajar con Suzanne fue como correr en aguas profundas.
Nuestra cooperación no fue fácil al principio, pero a medida que pasó el tiempo, descubrimos que los resultados de nuestra cooperación eran cada vez mejores. Suzanne entiende que Kim siempre tiene un panorama general en mente; Kim confía en Suzanne porque controla todos los detalles. Como capitana, King le dio a Suzanne la libertad de hacer lo que mejor sabe hacer. Nuestra colaboración es mejor por ello, al igual que el equipo. (Liu Yizheng | ¿Traducido? Liu Xiaowei | Escuela Li Quanwei | Editor)
Susanna Vickberg es psicóloga de personalidad social e investigadora principal del sistema de química empresarial de Deloitte. Kim Crisford es la directora ejecutiva nacional del Programa de Invernaderos de Deloitte y una de las arquitectas fundadoras de las reacciones químicas comerciales.