¿Cómo establecer un centro de servicios de recursos humanos eficaz?
HRSSC se refiere a un centro de servicios establecido por un grupo empresarial para integrar todo el trabajo administrativo relacionado con la gestión de recursos humanos (como la contratación de empleados, la contabilidad y emisión de salarios y beneficios, la gestión de seguros sociales). , expedientes de personal y gestión de servicios de información de personal, gestión de contratos laborales, formación de nuevos empleados, gestión de quejas y sugerencias de los empleados, servicios de consultoría y expertos, etc.) en diversos departamentos comerciales.
Mediante el establecimiento de un centro de servicios de recursos humanos, se puede mejorar la eficiencia operativa de los recursos humanos y servir mejor a los departamentos comerciales. El departamento de recursos humanos de la empresa se centra en implementar la gestión estratégica de recursos humanos para lograr la transformación estratégica de la gestión de recursos humanos.
El centro de servicios de recursos humanos es un nuevo modelo de gestión. Se trata de una entidad operativa independiente que introduce mecanismos de funcionamiento del mercado pero atiende a las empresas internas. Crea valor a través de los servicios, y su esencia es el cambio y la innovación del modelo de gestión de operaciones impulsado por las tecnologías de la información y las redes.
Recursos Humanos* * *Disfrute del valor del centro de servicio.
La importancia fundamental del centro de servicios de recursos humanos es ayudar a las empresas a lograr una transformación efectiva de la gestión de recursos humanos (como se muestra a continuación: transformación de las funciones de recursos humanos). La transformación de recursos humanos es un proceso de inyectar nueva vitalidad o reinventar la función de recursos humanos con el propósito de mejorar la contribución de los recursos humanos al negocio. Si bien los gerentes de recursos humanos son cada vez más vistos como socios comerciales estratégicos, recursos humanos todavía dedica una cantidad significativa de tiempo a tareas tradicionales de recursos humanos, como el mantenimiento de registros, el cumplimiento y la prestación de servicios. A través del diseño y construcción de * * * centros de servicios, las empresas pueden lograr:
Centralizar servicios y reducir los costos operativos de recursos humanos
Especialización y estandarización de servicios y mejorar la calidad de los recursos humanos servicios.
Centrarse en el papel del trabajo de recursos humanos y la gestión estratégica de recursos humanos
Es beneficioso para la auditoría y el seguimiento del negocio de recursos humanos.
Marco Sistemático para la Selección del Modelo de Servicio de Recursos Humanos
Para obtener el modelo "más adecuado" es necesario ampliar los criterios de toma de decisiones y seleccionar una serie de modelos opcionales en lugar de un único punto de decisión clave. La elección del modelo de servicio debe considerarse como un sistema con estados en evolución, más que el análisis de una serie de estados individuales;
La elección del modelo de servicio de recursos humanos - continuo
En a El grado de centralización o descentralización dentro de una organización a menudo refleja el modelo de servicio que mejor se adapta a las necesidades del negocio. Además, la elección del objetivo correcto dentro de este continuo para una organización determinada debería estar limitada por su entorno empresarial, cultural y operativo único. El estado del modo de servicio * * * en sistemas continuos no se aplica a todas las organizaciones. * * *La continuidad de la prestación de servicios proporciona una gama de opciones para diferentes objetivos. Idealmente, una organización debería determinar su posición actual en el continuo y luego intentar alcanzar el punto más apropiado a lo largo del continuo para satisfacer las necesidades comerciales y de recursos humanos.
Determinar el punto óptimo en un sistema continuo
En pocas palabras, las organizaciones deben tomar tres decisiones clave: ¿Deberíamos empezar? ¿Por dónde empezar? ¿Dónde parar? Evidentemente, esto depende de las características de la organización. La siguiente figura (Selección del modelo de servicio de Recursos Humanos - Factores que influyen) ilustra los factores impulsores más importantes que afectan la toma de decisiones. Las finanzas son un factor clave para decidir si se debe iniciar un negocio; la demanda de servicios determina la profundidad del desarrollo. Sin embargo, en última instancia, el entorno, la cultura y los factores humanos de la organización determinan hasta dónde debe o puede llegar la organización.
Selección del modelo de servicio de Recursos Humanos - Factores que influyen
Caso compartido
Las siguientes tres empresas han llevado a cabo acciones de gran importancia para ellas. Estos casos ilustran qué papel juegan los diferentes factores y cómo las organizaciones pueden juzgar estos factores para desarrollar diferentes orientaciones basadas en el entorno empresarial único de cada organización. Aquí no existe una respuesta “correcta”, sino que el mejor resultado surge de una serie de decisiones y consideraciones importantes.
Caso 1: Una empresa tecnológica local europea con casi 8.000 empleados.
La empresa está creciendo rápidamente y cuenta con más de 1.000 políticas y procedimientos de recursos humanos diferentes.
El principal impulsor para la adopción de servicios de recursos humanos es el deseo de establecer algunos procesos y políticas de recursos humanos estándar para mejorar la coherencia de las operaciones de recursos humanos.
Como empresa de tecnología, quieren aprovechar al máximo la tecnología y las redes para adaptarse a su cultura única y aumentar la comunicación con los gerentes tanto como sea posible. Debido a que están involucradas muchas políticas diferentes, la economía de los centros de servicios de recursos humanos es cuestionable. Por lo tanto, las empresas estarán posicionadas para implementar políticas y procedimientos estandarizados y utilizar tecnologías comunes. Esta fase lleva la estandarización de políticas y procesos a un nivel superior e integra políticas complejas entre diferentes áreas. Esta iniciativa proporciona estándares para códigos de conducta, métodos y procedimientos y los adapta a las leyes y regulaciones locales.
Caso 2: Se fusionó un gran fabricante de equipos pesados.
Después de una serie de fusiones corporativas informales, los derechos de gestión de recursos humanos de la empresa se dispersaron. El nuevo líder empresarial y director de recursos humanos debe identificar y establecer áreas clave y actividades generales de recursos humanos para aumentar la competitividad y el enfoque de gestión. A través de una revisión integral de los recursos humanos y la medida en que satisfacen las necesidades comerciales, se identificaron una serie de áreas clave (principalmente procesos clave en el aprendizaje, el desarrollo y la gestión del talento) que requieren atención integral. Se establecen centros de expertos virtuales para respaldar estos procesos comerciales centrales.
Los módulos de RR.HH. restantes todavía están localizados y diseñados para proporcionar servicios específicos de RR.HH. del día a día. Vale la pena señalar que una de las divisiones, que también era la más grande en ese momento, completó su propia revisión de recursos humanos. Su principal motivación no es formar "procesos de recursos humanos coherentes y competitivos", sino que su intención original es reducir la rentabilidad y mejorar la eficiencia de los recursos humanos. Después de una revisión, la unidad de negocios descubrió que necesitaban procesos y tecnología más comunes. Han comenzado a diseñar un modelo de entrega con ** el servicio como objetivo final. Desde una perspectiva cultural, la situación empresarial actual determina que los servicios para toda la organización no son adecuados para la organización en ese momento; sin embargo, el modelo * * * de servicios compartidos puede ser adecuado para esta empresa en desarrollo en el período de integración y fusiones;
Caso 3: Una empresa manufacturera con 20.000 empleados en varios lugares.
La tercera empresa, también fabricante, creció gracias a adquisiciones. Invirtieron mucho en nuevos sistemas de recursos humanos, pero no lograron eficiencias en el servicio ni en los costos. Para resolver este problema, los líderes de RR.HH. se dieron cuenta de que había que hacer tres cosas: primero, procesos verdaderamente estandarizados; segundo, un cambio cultural dentro de la organización, pasando de un grupo adquirido a una organización verdaderamente interregional; tercero, centrarse en temas clave; impulsores comerciales, reducen significativamente los costos para satisfacer las necesidades comerciales y brindan argumentos para la implementación de tecnología. Para lograr esto, es necesario que la empresa se convierta en un servicio que pueda proporcionar * * * a diferentes regiones. Ahora han logrado su objetivo.