Cómo seleccionar y evaluar a los ejecutivos externosLos ejecutivos son siempre el activo más valioso de la empresa. Sin embargo, a excepción de unas pocas empresas a las que les ha ido relativamente bien en el desarrollo del liderazgo y la formación de sucesores, la mayoría de las empresas encontrarán el problema de una cantidad insuficiente de líderes durante el proceso de desarrollo y transformación. Una conocida empresa de cazatalentos descubrió una vez que alrededor del 77% de las empresas admitían que en el nivel directivo superior les resultaba difícil proporcionar un número suficiente de personas capaces mediante formación interna. Por lo tanto, contratar altos ejecutivos externos para compensar la falta de liderazgo y capacidades de gestión es una opción inevitable para estas empresas. La correcta evaluación es el primer paso para que una empresa obtenga excelentes ejecutivos. Para mejorar la tasa de éxito en la selección y evaluación de ejecutivos externos, las empresas deben considerar y abordar cuidadosamente las siguientes cuestiones básicas. En primer lugar, comprender plenamente las características y particularidades fundamentales de la selección ejecutiva. Como todos los demás niveles de selección y evaluación de recursos humanos, el objetivo final de la selección ejecutiva es lograr la "adaptación persona-trabajo". Sin embargo, la particularidad de los puestos de los altos ejecutivos determina que el "matching persona-puesto" que requieren sea diferente del "matching persona-puesto" requerido cuando se contrata personal de nivel general. Sus características especiales son: 1. Su desempeño funcional está relacionado con la situación general y el largo plazo de la empresa; 2. Su desempeño funcional sólo puede lograrse de manera efectiva a través de un buen trabajo en equipo; 3. Para quienes ocupan puestos de alta dirección, es; visible Lo que hay detrás del conocimiento, las habilidades y la experiencia es el determinante más importante de su éxito profesional; es precisamente por estas particularidades que debemos considerar los siguientes tres aspectos del "matching" al seleccionar y evaluar a los ejecutivos externos. aspectos determinan los elementos de evaluación y criterios de evaluación para la selección de ejecutivos externos. En el primer nivel, los requisitos para la adecuación laboral son los mismos que para la contratación de personal general. Es decir, las calificaciones necesarias (KSAO) del candidato se determinan en función de las responsabilidades laborales. Entre ellos, K (conocimiento) se refiere a la información específica, el conocimiento profesional y el conocimiento laboral necesarios para realizar una determinada tarea; s (habilidades) se refiere a la competencia en el uso de determinadas herramientas o métodos para completar una determinada tarea en el trabajo, incluido el trabajo real; habilidades y experiencia; a (habilidad) se refiere a la capacidad del titular, como la capacidad de pensamiento lógico, la capacidad de aprendizaje, la capacidad de observación, la capacidad de resolución de problemas, la capacidad de expresión y persuasión, etc. o (Otros) son otros rasgos de personalidad necesarios para completar eficazmente un determinado trabajo, como la actitud hacia el trabajo, la orientación al desarrollo profesional, la personalidad, etc. Estas cualificaciones generalmente se pueden obtener a través de la educación, la formación o la experiencia laboral. En el segundo nivel, como ejecutivo corporativo, la unión de personas y equipos involucrará inevitablemente otras funciones y departamentos, lo que requerirá la cooperación y el apoyo de otros líderes de equipos de alta dirección. Y muchas veces, también debe participar en la toma de decisiones colectivas de la empresa como miembro del equipo ejecutivo. La efectividad del desempeño general del equipo ejecutivo es un componente central del desempeño de cada ejecutivo. Por lo tanto, "qué tipo de personas se les debe permitir ingresar al equipo", "qué tipo de características de personalidad deben tener los líderes y miembros del equipo a cargo de diversos campos", etc., se han convertido en cuestiones que deben considerarse cuidadosamente. Sólo así podremos movilizar verdaderamente el entusiasmo de cada miembro del equipo y mejorar la eficacia del equipo de todo el equipo directivo superior; sólo así podremos mejorar la ejecución general de la empresa, promover la coordinación, el apoyo y la cooperación mutuos, y dar forma; y realzar el prestigio de la dirección. Los directores ejecutivos y miembros de la alta dirección que puedan unirse a la junta directiva, además del equipo directivo, también deben pensar en las cuestiones anteriores una y otra vez al nivel de otro equipo al que quieran unirse: la junta directiva. El tercer nivel es el emparejamiento entre personas y empresas. Los ejecutivos externos desarrollan sus talentos y contribuyen en el entorno y plataforma proporcionados por la empresa. Si puede integrar, adaptarse e incluso promover cambios en el entorno, y si la plataforma de la empresa puede adaptarse al desarrollo de su experiencia, determina directamente si se puede lograr el propósito de introducir ejecutivos externos. En la unión entre las personas y el medio ambiente, lo más difícil de cambiar es la cultura, los conceptos y los valores. Por lo tanto, las empresas deben analizar y comprender clara y objetivamente su propio entorno cultural, y evaluar cuidadosamente la coincidencia entre la cultura, los conceptos, los valores, etc. del solicitante y el entorno de la empresa. Si no es una coincidencia exacta, al menos es adaptable. En términos de emparejar personas y plataformas, lo más importante es evaluar si la estrategia y la dirección de desarrollo de la empresa son consistentes con las aspiraciones profesionales de los candidatos, y si el sistema de gestión, el sistema de gestión y el mecanismo de gestión de la empresa pueden apoyar el desarrollo de los candidatos. ' Habilidades y experiencia. Las características de la etapa de desarrollo actual de la empresa y si los desafíos internos y externos que enfrenta la empresa coinciden con las cualidades y fortalezas centrales del solicitante. 2. Dificultades centrales en la evaluación ejecutiva La particularidad de los puestos y responsabilidades ejecutivas determina las características centrales y los puntos de evaluación para la selección ejecutiva. Las habilidades y características de calidad de los propios ejecutivos determinan las dificultades únicas de la evaluación ejecutiva. Las dificultades centrales se reflejan principalmente en tres aspectos: 1. Las capacidades centrales que determinan las capacidades de los altos ejecutivos suelen estar implícitas.
Es difícil detectar y evaluar eficazmente estas capacidades. Es precisamente por la dificultad de conocer a los demás. El gran escritor Su Dongpo se lamentaría: Es difícil conocer a la gente, es difícil describir ríos y mares, es difícil que los valles igualen sus riesgos, es difícil cambiar las nubes; Con la creciente complejidad de todas las actividades económicas y los rápidos cambios en el entorno interno y externo, el éxito de los ejecutivos depende cada vez más de habilidades intangibles que no se pueden encontrar en los currículums, como la personalidad, la flexibilidad, la adaptabilidad cultural, la capacidad de aprendizaje, etc. Debido a esto, Jack es conocido como el director ejecutivo número uno del mundo. Welch admitiría en sus memorias que "elegir a GE como director ejecutivo fue la decisión comercial más difícil de mi vida". Ni siquiera dijo que fuera lo más difícil. Los tres candidatos que quiere evaluar han trabajado con ellos durante más de quince años. Por tanto, uno de los mayores desafíos en la evaluación ejecutiva es cómo descubrir aquellas cosas que son invisibles pero que son cruciales para el éxito o el fracaso de la empresa. 2. Incertidumbre En cuanto a la calidad de los ejecutivos (especialmente aquellas cualidades que juegan un papel decisivo y están escondidas bajo el iceberg), la industria también ha desarrollado muchos métodos y herramientas de prueba especializados. Como centros de evaluación, tests de personalidad, etc. Sin embargo, debido a las limitaciones de estas herramientas y métodos, el fenómeno de la "medición inexacta" está muy extendido. Por ejemplo, en lo que respecta a los centros de evaluación, George Thornton III señaló en el libro "La aplicación de los centros de evaluación en la gestión de recursos humanos" que su efectividad suele fluctuar alrededor de 0,37, con una amplia gama de fluctuaciones, tan bajas como 0,15 y tan alto como 0,65. Esto puede estar relacionado con la eficacia de este método, que depende en gran medida de la calidad del tasador. Además, los centros de evaluación suelen ir acompañados de otras deficiencias. Por ejemplo, debido a que el diseño del centro de evaluación es laborioso, un centro de evaluación mal diseñado hará que los candidatos se sientan como si estuvieran actuando o incluso jugando al mono al entrevistar a talentos de alto nivel. como ejecutivos, despertando así su resentimiento. Sin embargo, a menudo se sospecha que métodos como los tests de personalidad "toman la correlación como causa y efecto". De hecho, la correlación no tiene nada que ver con la causalidad. Por ejemplo, la extroversión se correlaciona positivamente con el desempeño en puestos de ventas y gestión, pero esto sólo puede ilustrar la correlación y no se puede concluir que sea causal. Además, porque los atributos del equipo no son iguales a la simple suma de los atributos individuales. Por lo tanto, aquellas herramientas y métodos que utilizan la agregación estadística de evaluaciones individuales como herramientas y métodos para la evaluación de la capacidad del equipo no pueden mostrar con precisión los atributos colectivos. Si se van a evaluar los equipos de alta dirección, es necesario desarrollar herramientas de evaluación basadas en los atributos del equipo. 3. Propenso a errores Para poder aplicar herramientas de evaluación y superar sus limitaciones, la evaluación de los ejecutivos a menudo necesita ser evaluada por jueces "humanos" y validada de forma cruzada. Como "personas", los jueces a menudo están sujetos a "interferencias internas" provenientes de algunas características humanas. Los tres puntos más destacados en el combate real son: a. La impresión de tu predecesor. Muchas empresas están profundamente insatisfechas con el ex ejecutivo que dejó el puesto vacante, o lamentan la partida del ex ejecutivo. Por lo tanto, una fuerte insatisfacción o una fuerte nostalgia por el predecesor se ha convertido en una "palanca dura" y un "estándar duro" que persisten en la mente de los jueces. Sin embargo, compensar las deficiencias del predecesor no garantiza que el nuevo ejecutivo sea competente. Tenemos que darnos cuenta de que las deficiencias de los ex ejecutivos son esencialmente capacidades insuficientes; de manera similar, la continuación de las ventajas de los ex ejecutivos no garantiza que los nuevos ejecutivos puedan adaptarse al nuevo entorno; b. Basado en amigos cercanos. Los jueces que seleccionan a los ejecutivos suelen ser ejecutivos corporativos o tomadores de decisiones de alto nivel. En su trabajo diario, a menudo sienten que están "altos y bajos" y "es difícil encontrar un confidente". Por lo tanto, una vez que conozcas a alguien que se sienta como tú, tendrás la sensación de que "es demasiado tarde para conocerte" y sentirás que "cuanto más ves, más adecuado eres". O una vez que conoces a alguien que piensa: "Mi idea es incorrecta", puedes juzgar directamente: "Esta persona no es buena". c. Muchas empresas suelen desarrollarse y crecer apoyándose en una determinada especialidad. Por lo tanto, al seleccionar ejecutivos, a menudo prestan "extra" atención a estas condiciones tan "duras", como la experiencia y las habilidades. Este fenómeno es especialmente evidente en empresas con fuertes complejos técnicos/profesionales y altos líderes con formación técnica. En este momento, las cualidades "blandas", como la inteligencia emocional, que se supone que deben tener para los candidatos, quedarán atrás sin saberlo. Se han olvidado del viejo dicho en la industria de la búsqueda de ejecutivos: "Contrata por experiencia, despide por personalidad". De hecho, como juez racional, si se quiere seleccionar un ejecutivo verdaderamente adecuado, siempre se deben tener presentes los "tres partidos" mencionados anteriormente. Recuerde que los verdaderos criterios de selección de nuevos ejecutivos sólo pueden ser el trabajo, el equipo y las exigencias de personal. el entorno corporativo. Además, esta evaluación debe realizarse a petición del nuevo equipo directivo que está por formarse y de la nueva empresa que está por desarrollarse.