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• Cómo reducir los costos comercialesPrimero, reduzca los costos de adquisición de materiales. Sólo analizando el mercado de suministro y ajustando las estrategias de adquisición se pueden controlar los costos de adquisición. De acuerdo con el presupuesto anual de materiales calculado a principios de año, el trabajo de almacenamiento invernal debe realizarse con anticipación para evitar razonablemente la demanda máxima de materias primas, evitar áreas de tiempo de adquisición de alto precio y reducir los costos de adquisición mediante diferencias en el tiempo de adquisición. El segundo es utilizar la tecnología de la información y la tecnología de redes, como el comercio electrónico, para buscar información de mercado, consultar precios de mercado y guiar la contabilidad de costos, la determinación de indicadores y el control de objetivos. Consultar precios a través de sitios web de información, buscar información de mercado, ajustar oportunamente los indicadores de control de costos y orientar el control de costos de adquisiciones. En tercer lugar, debemos estabilizar a los antiguos clientes y basarnos en el desarrollo a largo plazo. Al tiempo que garantizamos las necesidades básicas de recursos, debemos establecer relaciones de cooperación a largo plazo con algunas empresas confiables y de largo plazo para obtener ciertos descuentos en futuras compras de materiales, reduciendo así los costos. 2. Reducir los costos de materias primas Entre los productos terminados de la empresa, los costos de materias primas representan alrededor del 60% al 70%, que es una proporción considerable. Por tanto, las empresas necesitan reducir costes. Ahorre materiales y elimine el fenómeno de corrimiento, fugas y goteos durante el proceso de producción; en el proceso de producción de la empresa, la reducción de los costos de materia prima también juega un papel vital, lo que afecta directamente la cantidad de material comprado. Si el costo de las materias primas se reduce durante el proceso de producción y el precio del producto permanece sin cambios, las ganancias de la empresa aumentarán considerablemente. En primer lugar, se debe formular la cuota de consumo unitario de material del producto. Es decir, determinar la cantidad estándar de un determinado material necesaria para fabricar una unidad de producto o completar la carga de trabajo en determinadas condiciones de producción, generalmente la cuota de consumo de materias primas, materiales principales, materiales auxiliares y combustible. El segundo es preparar un presupuesto de finalización y emitir un plan de adquisición de materiales al departamento de suministros en consecuencia. Al mismo tiempo, el departamento de producción preparará un presupuesto de producción basado en el presupuesto de dibujo y los planos de producción, y formulará cuotas de consumo de material. En el proceso de producción se consumirán diversos materiales, por lo que se implementará un sistema de gestión de cuotas. En términos de solicitud de material, es necesario controlar estrictamente las cuotas de consumo de material, controlar las cuotas de material en función de las cuotas de producción y consumo de productos, establecer tarjetas de cuota de material y completar formularios de solicitud de cuota. Además, el departamento de producción de la empresa también debe reforzar su evaluación. Para los departamentos de producción que superen sus logros, además de deducir sus bonificaciones, también se deducirá la bonificación de fin de año del jefe del departamento de producción. A través de este control paso a paso y una gestión estricta, el consumo y los costos de materiales se pueden reducir considerablemente, reduciendo así de manera efectiva los costos del producto. En tercer lugar, mejorar la conciencia y las habilidades de gestión de líderes y empleados. Muchos líderes empresariales creen que la reducción de los costos comerciales no puede traer directamente beneficios económicos a la empresa, y mucho menos reflejar los logros políticos durante su mandato. Por lo tanto, las empresas persiguen exclusivamente la producción y consideran el valor de la producción como la principal tarea de la responsabilidad económica. En cuanto a la gestión, especialmente la gestión de costes, creo que es difícil, no fácil conseguir resultados y imposible perseverar. Cuando el desempeño no es bueno, se relajan o incluso no se relajan, y realmente no consideran el fortalecimiento de la gestión de costos como el cuerpo principal de la gestión empresarial. Pero sólo como herramienta auxiliar para aumentar la eficiencia, el resultado de esta conciencia de gestión invalidará inevitablemente cualquier método o enfoque para reducir los costos corporativos. Para mejorar la conciencia de gestión de los líderes y empleados empresariales y reducir los costos empresariales, primero debemos mejorar la conciencia de todo el personal de la empresa, especialmente los líderes empresariales, y enfatizar repetidamente la importancia de reducir los costos empresariales, de modo que el trabajo de reducir los costos empresariales puede realmente implementarse. En segundo lugar, debemos prestar atención al desarrollo de los recursos humanos. Si una empresa quiere lograr un buen desempeño y altos beneficios operativos, sólo podrá lograrlo si todos trabajan juntos. 4. Aprovechar al máximo * * *Disfrutar de los recursos * * *Disfrutar de los recursos significa que el costo del producto está relacionado con la cantidad de productos que comparten el costo del recurso. Cuantos más recursos comparte un producto, más costos se asignan a la unidad de producto (como activos fijos corporativos, gastos de investigación y desarrollo de productos, gastos de adquisición de recursos, gastos de uso de información, gastos de desarrollo de mercado, gastos de difusión de información, establecimiento y uso de canales de ventas). , costos de transacción, experiencia, disfrute, etc.) cuanto menor sea. ). Incrementar la escala y frecuencia de uso de estos * * * recursos de disfrute. 5. Establecer y mejorar un sistema de gestión de costos empresariales científicos. El establecimiento y funcionamiento de este sistema mejorará en gran medida la confianza en sí mismos de los gerentes corporativos, reducirá los costos corporativos y se convertirá en una política que no cambiará con los cambios en las políticas corporativas o los líderes corporativos. Debería desempeñar un papel para llevar a la empresa a un círculo virtuoso, de modo que cada líder empresarial pueda sentir su poder y formular el plan de desarrollo a largo plazo de la empresa y los objetivos de desarrollo a corto plazo en torno a este sistema de gestión para maximizar el valor de la empresa. Es la base y forma fundamental de reducir los costos empresariales. Cómo establecer y mejorar este sistema es lo que realmente queremos estudiar y discutir, es decir, establecer un sistema de gestión de costos integral y científico. Los verbos intransitivos son la fuente de ahorro de costos: innovación. En el entorno económico tradicional, ahorrar gastos, reparar artículos viejos y reutilizar desechos, tapar lagunas y reducir el consumo puede reducir en gran medida los costos de producción. Sin embargo, en el nuevo entorno económico, la simple reducción de costos en estos aspectos tendrá un efecto limitado. Sólo la innovación es la forma más eficaz de reducir costos y una fuente inagotable para que las empresas reduzcan costos y aumenten la eficiencia. El progreso científico y tecnológico ha permitido la aplicación de equipos, procesos y materiales avanzados en el campo de la producción. Depender de la innovación tecnológica para aprovechar plenamente el papel de la ciencia y la tecnología como fuerza productiva primaria es una forma eficaz de reducir costos y aumentar la eficiencia. . Por un lado, produce productos de alta calidad que son competitivos y pueden satisfacer las necesidades sociales y mejorar la productividad, incluida la productividad laboral y la productividad del capital; por otro lado, también ahorra y reduce el consumo de mano de obra, energía y materias primas; costos de producción. En las condiciones de la economía de mercado socialista, si las empresas quieren sobrevivir, desarrollarse y alcanzar el objetivo de mantener y aumentar el valor de los activos empresariales modernos, deben prestar mucha atención al progreso tecnológico. Para hacer bien este trabajo, las empresas no sólo deben prestar atención al desarrollo científico y tecnológico, sino también trabajar estrechamente con las unidades de investigación científica para aplicar los nuevos resultados de la investigación científica a la práctica de producción de manera oportuna y transformarlos en productividad lo antes posible.
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La gestión de las relaciones con los clientes se refiere al establecimiento de una filosofía empresarial centrada en el cliente, utilizando la tecnología de la información para coordinar las operaciones de los clientes, la competencia, la marca y otros factores y lograr una optimización general, logrando así una gestión integral y eficaz de los recursos de los clientes. Surgió a partir del nuevo modelo de negocio "centrado en el cliente" y se desarrolló sobre la base de mejorar la relación entre empresas y clientes. Establece y mantiene una relación uno a uno eficaz entre empresas y clientes mediante la búsqueda, clasificación y extracción de datos de clientes, lo que permite a las empresas atraer más clientes al tiempo que ofrece productos personalizados, servicios más rápidos y reflexivos y mejora la satisfacción del cliente y mantiene un alto nivel de satisfacción. clientes de calidad y reducir eficazmente los costos operativos corporativos mediante el intercambio de información y la optimización de los procesos comerciales, mejorando así el desempeño corporativo. El valor del cliente es la base básica para la gestión de la clasificación de clientes. A través del análisis del valor para el cliente, las empresas pueden comprender verdaderamente la connotación del valor para el cliente, haciendo así un buen trabajo en la gestión de la clasificación de clientes y logrando un "ganar-ganar" entre la empresa y los clientes. 1. Valor para el cliente La investigación sobre el valor para el cliente ha sido un tema candente en los campos del marketing y la gestión de relaciones con los clientes en los últimos años. Hay investigaciones y debates bastante profundos sobre la definición, evaluación, cuantificación, optimización y aplicaciones de gestión relacionadas del valor para el cliente. (1) Clientes, es decir, la satisfacción de las necesidades del cliente mediante productos y servicios de la empresa. Sean. El profesor Meehan cree que el valor para el cliente es la comparación de los beneficios totales que los clientes pueden obtener de un producto o servicio y el costo total de comprar y poseer dichos productos o servicios. Es decir, los clientes obtienen de los productos y servicios proporcionados por la empresa. La satisfacción ganada. Es decir, VC = Fc-Cc (VC: valor para el cliente, Fc: beneficio percibido por el cliente, Cc: costo percibido por el cliente) (2) Empresa, es decir, los ingresos empresariales obtenidos por la empresa a partir de las compras de los clientes. El valor del cliente es el beneficio que una empresa obtiene de los clientes que tienen una relación estable y a largo plazo con la empresa y están dispuestos a pagar precios adecuados por los productos y servicios proporcionados por la empresa, es decir, la contribución del cliente a las ganancias de la empresa. La "relación estable a largo plazo" muestra la puntualidad del cliente, es decir, el ciclo de vida del cliente (CLV). Un cliente que tiene contacto ocasional con la empresa tiene un valor de cliente diferente para la empresa que un cliente que mantiene contacto con la empresa con frecuencia. Este valor es el valor que los clientes pueden crear para la empresa, medido por variables como el comportamiento de consumo del cliente y las características de consumo. Robert y Paul (1997) utilizan el valor del cliente-respuesta del cliente para definir el valor del cliente y dividir a los clientes en cuatro tipos: los mejores clientes son clientes valiosos y receptivos, que son los clientes objetivo de la empresa, el grupo de clientes desconocidos tiene valor inherente, pero; no están dispuestos a entablar relaciones con empresas: atracción fatal, alta capacidad de respuesta a las empresas, pero relativamente poco rentables. Los fantasmas son clientes de valor relativamente bajo y que no responden; Este estudio cree que los recursos corporativos se utilizan mejor entre grupos de clientes con alto valor para el cliente y alta capacidad de respuesta. Esta investigación ha señalado la importancia del valor futuro para el cliente. Kelly y Julie (1999) definen el valor para el cliente como beneficio para el cliente. Al mismo tiempo, este estudio utiliza el valor del cliente-lealtad del cliente como dos indicadores de segmentación de clientes, construye una matriz de clasificación de clientes y obtiene clientes de oro (alto-alto), clientes de riesgo (alto-bajo) y clientes de valor marginal (bajo). -alto) y clientes que no requieren mucho servicio (don) Este estudio toma el valor del cliente y la lealtad del cliente como dos variables independientes. El valor del cliente todavía se refiere al flujo de efectivo neto actual del cliente, y la lealtad del cliente implica una predicción del potencial de flujo de efectivo futuro del cliente, pero no está unificado en el valor del cliente. Azim, Thomas y Hans (2001) definen el valor para el cliente como el equilibrio entre beneficios y sacrificios percibidos por los tomadores de decisiones clave de una empresa a partir de las relaciones con los clientes. Este tipo de ingresos y contribuciones incluye factores tanto monetarios como no monetarios. Por primera vez, los factores no monetarios y los factores monetizados del valor para el cliente se colocan en una posición igualmente importante, y el valor para el cliente se divide en funciones directas, funciones indirectas y. funciones sociales. Este estudio utiliza la función directa-función indirecta como indicador de la clasificación de los clientes y divide las relaciones con los clientes en cuatro categorías: relaciones de alto rendimiento y relaciones de ventas. relación, alto-bajo), relación de bajo rendimiento? low-low) y vínculos de red (low-ships).
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